投稿來源：商業(yè)與生活

“互聯(lián)網(wǎng)女皇”瑪麗·米克爾發(fā)布的2019年的互聯(lián)網(wǎng)趨勢報告顯示，當(dāng)前全球市值排名前十的公司中，有7家是互聯(lián)網(wǎng)公司，包括微軟、亞馬遜、蘋果、谷歌、Facebook、阿里巴巴、騰訊。這些互聯(lián)網(wǎng)公司有一個共同的特點，都是平臺型公司。

實際上，自2016年開始，這些互聯(lián)網(wǎng)平臺公司就開始取代了以往榜單中的石油、金融、制造業(yè)等傳統(tǒng)公司，地位幾乎沒有動搖過。

“平臺正在吞噬這個世界。”亞歷克斯·莫塞德和尼古拉斯·L·約翰遜在其新書《平臺壟斷：主導(dǎo)21世紀經(jīng)濟的力量》指出。當(dāng)下的數(shù)字經(jīng)濟時代的一個重要特點是，平臺打破了傳統(tǒng)大企業(yè)的壟斷，正成為最重要的經(jīng)濟組織形式，是世界經(jīng)濟的基石。

早在幾年前，平臺現(xiàn)象就已經(jīng)引起了學(xué)者和經(jīng)濟學(xué)家們的關(guān)注。讓·夏爾·羅歇和讓·梯若爾最早給出了一個初步的定義：雙邊(或者多邊)市場是一個或幾個允許最終用戶交易的平臺。2004年左右，在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域，有關(guān)雙邊市場和平臺的理論就已基本成型。2014年，梯若爾還因為對雙邊市場的研究，獲得了諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。

隨著網(wǎng)絡(luò)的增長，平臺公司也隨之壯大。平臺型公司在人們的經(jīng)濟、生活中發(fā)揮著越來越重要的作用的同時，也開始面對越來越多的挑戰(zhàn)。因此，像阿里這樣的平臺型公司的管理者們也開始日益重視對平臺的研究。

近日，阿里巴巴CEO張勇在2019羅漢堂數(shù)字經(jīng)濟年會上也談到了自己對平臺的思考。他認為，平臺其實是一個非常傳統(tǒng)的現(xiàn)象，已經(jīng)存在了多年。但現(xiàn)在全球最大的平臺公司，都是得益于技術(shù)發(fā)展，尤其是網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)技術(shù)使得整個世界發(fā)生了天翻地覆的變化。

最令人眼前一亮的則是張勇對平臺“屬于誰”的回答。張勇認為，以阿里平臺為例，從法律意義上來說是屬于阿里的，但從市場意義上來說是屬于所有平臺參與者的。這對中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展來說無疑是一個積極信號：中國最頂尖的平臺公司開始思考平臺與社會的關(guān)系，這或許能讓阿里擁有更廣泛的視野，也能產(chǎn)生更大的社會價值。

如何理解平臺

經(jīng)濟學(xué)家們傾向于認為，人類歷史上的集市就是最早的雙邊市場平臺原型。平臺最早可追溯到集市，不過，平臺又不是集市。

2010年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主克里斯托弗·皮薩里德斯在與張勇對話時提到，今天的平臺與集市的一個區(qū)別在于，在平臺上，買賣雙方有時候可以不用同一時間出現(xiàn)。這很好理解，比如在淘寶上，用戶可以隨時下單，但賣家不必實時在線。

平臺的種類有很多，方軍等人在《平臺時代》中，按照電商、社交、服務(wù)交易、金融、信息、技術(shù)等7個領(lǐng)域梳理出了21種互聯(lián)網(wǎng)平臺原型。在國內(nèi)，最典型的平臺就天貓(淘寶)、微信、美團、滴滴、支付寶、58等。

這些平臺，在扮演的角色或者功能上的共同點是，它們是連接者、匹配者和市場的設(shè)計者。

比爾.蓋茨曾極力推薦《集裝箱改變世界》這本書。他認為，集裝箱運輸改變了整個世界做生意的模式。

人們使用集裝箱幾十年之后，“集裝箱之父”麥克萊恩才開始用集裝箱。在他之前，集裝箱都是平鋪在貨船上的，但他發(fā)現(xiàn)，直接把一個大鐵箱子裝上船后，這些鐵箱子還能壘起來，一次能裝更多。麥克萊恩的創(chuàng)新在于，他第一次嘗試搭建起來一個系統(tǒng)。航運業(yè)要降低貨運成本，要的不僅僅是一只只鐵皮箱子，而是一整套貨物處理的新方法，包括港口、貨船、起重機、卡車，還有發(fā)貨人的自身操作方式等，都得發(fā)生配套的改變。

集裝箱推動了貿(mào)易，加快了貨物的交付，降低了商品的價格，拓寬了商品的供給。集裝箱的故事在提示我們，標(biāo)準或者系統(tǒng)，也是平臺，而且是非常強大的平臺。

在傳統(tǒng)的金融領(lǐng)域里，像Visa、萬事達、銀聯(lián)等信用組織，也是典型的多邊市場平臺。它們作為一種獨特的金融中介，連接銀行、接受信用卡的商戶、以及信用卡持有者等多方，讓多方按照它們制定的標(biāo)準參與交易。

《平臺生態(tài)系統(tǒng)》阿姆瑞特.蒂瓦納認為，平臺思想的出現(xiàn)比亞馬遜、谷歌、易貝早了近一個世紀。20世紀20年代福特推動通用汽車，它利用一組適用多個型號汽車的通用基本組件，創(chuàng)建了一個產(chǎn)品平臺，這一平臺可以針對不同客戶的成本一效益制造出不同型號的車。

盡管平臺思想并不罕見，但是以平臺為中心的商業(yè)模式，還是在有了互聯(lián)網(wǎng)之后才得以發(fā)揚光大，并成為各種行業(yè)的創(chuàng)新引擎。

在《平臺革命》一書中，作者杰奧夫雷G.帕克等人提出，傳統(tǒng)商業(yè)模式像管道一樣運作，而新商業(yè)模式像平臺一樣工作。以閱讀為例，傳統(tǒng)的出版產(chǎn)業(yè)鏈條像一個管道，作者把自己的書稿交給出版公司后，出版公司再把圖書通過書店賣給讀者。但是網(wǎng)絡(luò)閱讀平臺直接連接的作者和消費者，讓他們可以直接接觸。

傳統(tǒng)的管道公司通過占有生產(chǎn)工具創(chuàng)造價值，而平臺能夠創(chuàng)建并管理大型網(wǎng)絡(luò)，借著利用科技連接器生態(tài)系統(tǒng)中互動的人、機構(gòu)、資源，創(chuàng)造意想不到的價值，并進行價值交換。

比如阿里巴巴，僅旗下一個入口淘寶平臺就承載著超過10億多不同的商品呢，被《經(jīng)濟學(xué)人》稱作是“全世界最大的集市”，但沒有一件商品庫存是自己的。

而Facebook每月有超過24億用戶在其網(wǎng)站上查看新聞、照片、聽歌、看視頻，2018年大概從廣告商那里獲得了500億美元的收入，成為世界上最大的傳媒公司，卻從來沒有自己生產(chǎn)過任何一篇原創(chuàng)內(nèi)容。

平臺的力量

平臺正在高速改變著行業(yè)的運營模式。

2010年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主克里斯托弗·皮薩里德斯對張勇感慨，以前要通過船才能到達世界各個地方，現(xiàn)在通過數(shù)字平臺就能夠獲取和全球各個地方實時的信息，并幫助人們進行決策。

“數(shù)字技術(shù)可以實現(xiàn)更好的透明度，而且沒有邊界。”張勇認為，信息技術(shù)改變了現(xiàn)在平臺的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，讓現(xiàn)在的人們可以做到工業(yè)時代甚至更早之前人們想做而無法做到的事情。得益于科技變動，今天的平臺更加國際化，也更有影響力。

在過去一百年的工業(yè)化大生產(chǎn)中，多數(shù)價值創(chuàng)造是在大型企業(yè)內(nèi)發(fā)生的。大型企業(yè)類似于“管道”，資源在管道中流動并增加價值，最終輸送給消費者。現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)平臺通過連接、匹配生產(chǎn)者與消費者，促成大規(guī)模社會化協(xié)作。

《平臺時代》中提出，互聯(lián)網(wǎng)平臺有六大驅(qū)動力，數(shù)字化、連接、帶寬增長、云計算與大數(shù)據(jù)、交易成本降低、互聯(lián)網(wǎng)分享精神。它們與平臺發(fā)展交織在一起，與平臺非單向驅(qū)動的關(guān)系，有時甚至互為因果。

互聯(lián)網(wǎng)平臺最根本的驅(qū)動力是數(shù)字化，云計算與大數(shù)據(jù)。

過去20年，我們經(jīng)歷了一個個領(lǐng)域的數(shù)字化進程，從資訊到交易、到服務(wù)，從數(shù)碼相機到無人駕駛汽車，從金融業(yè)到鋼鐵業(yè)。數(shù)字化的結(jié)果不只是帶來被數(shù)字化的事物，而是為事物之間的連接提供了可能。

而且通過數(shù)字化的方式極度細分，平臺得不但能夠制定規(guī)則使得參與方明確分工，還能建立起信用體系。比如，支付寶通過對相關(guān)數(shù)據(jù)的分析，推出芝麻信用，信用免押、信用租賃得以發(fā)展。這也就是云與大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。現(xiàn)在，大型互聯(lián)網(wǎng)公司也都在大力提升自己的云計算和大數(shù)據(jù)能力，并通過開放平臺把技術(shù)能力提供給第三方。

張勇認為，平臺業(yè)務(wù)在不斷擴展過程當(dāng)中，一個最大的挑戰(zhàn)之一，就是效率。比如，在阿里巴巴的平臺上，會同時出現(xiàn)不同的客戶，如何對客戶進行分類，如何能夠更高效的讓客戶在平臺上進行操作，關(guān)系著平臺的發(fā)展。

“這是一個公平的社會，對于我們大的平臺來說是一個挑戰(zhàn)，對于小的公司來說也是一個機會。”張勇說，小公司在茁壯成長的過程當(dāng)中，也會遇到效率的問題。很多公司在發(fā)展中，選擇進入到一個垂直領(lǐng)域成為一個小平臺，但是很多公司，比如阿里、騰訊會選擇慢慢成長為一個大平臺。

比如阿里巴巴，一開始只有一個批發(fā)采購的信息分享平臺1688，2003年才成立淘寶成為了一個零售平臺，以后因為看到交易雙方支付的需求又成立了支付平臺支付寶，再后來又有了菜鳥物流，阿里云等設(shè)計更多業(yè)務(wù)的平臺產(chǎn)品。

“我們越來越意識到這些是不夠的，云時代、大數(shù)據(jù)時代，不是說一個網(wǎng)店就可以了，我們要幫助商家、商戶進行數(shù)字化運作，這是我們現(xiàn)在做的工作。現(xiàn)在基本上每三到五年重新來定義我們的平臺經(jīng)濟，對于我們的客戶在平臺上獲得什么樣的收益，這是我們要做的。”

張勇把這一個過程比喻做登山。“如果山高一萬英尺，那么一開始覺得一萬英尺非常簡單，這是一個垂直的上升，那么你可以非常精準的來進行定位，你可以精準的找你的客戶，你的服務(wù)可以非常精準，這是一個非常好的、非常專業(yè)的業(yè)務(wù)。但是你要打造一個大的平臺的話，可以看到你在不斷發(fā)展過程當(dāng)中，就像其它大型公司一樣遇到這樣的問題。”

壟斷與競爭

人們會發(fā)現(xiàn)，在平臺經(jīng)濟中，在一些領(lǐng)域里，一定時期內(nèi)容易出一家獨大的競爭格局。比如，谷歌主導(dǎo)了全球搜索，微信雄踞中國的社交，而電商領(lǐng)域的兩大超級平臺，就是阿里和亞馬遜。

《平臺壟斷》認為，“贏者通吃”，是平臺經(jīng)濟的普遍規(guī)律。比如當(dāng)年阿里與eBay在中國的競爭，結(jié)果是阿里通過淘寶和天貓控制了當(dāng)時高達90%的中國電子商務(wù)市場，而eBay敗下陣來后，并沒有要把自己定位成為中國第二，而是徹底離開中國。

其中最主要的原因，是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

1980年，以太網(wǎng)的共同發(fā)明者梅特卡夫提出梅特卡夫定律。他指出，網(wǎng)絡(luò)的值與系統(tǒng)的連接用戶數(shù)的平方成正比。簡而言之，網(wǎng)絡(luò)使用人數(shù)越多，它就越有價值。而當(dāng)網(wǎng)絡(luò)形成一定規(guī)模后，價值的增長甚至?xí)^網(wǎng)絡(luò)的增長。

在電商領(lǐng)域，還存在著跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。即，平臺市場一邊的使用者越多，對另一邊使用者的價值越大。以阿里為例，買家數(shù)量越多，平臺對賣家的價值就越大。同樣，賣家數(shù)量越多，平臺對買家的價值也越大。

此外，在今天的數(shù)字經(jīng)濟時代，平臺還會存在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即，用戶使用網(wǎng)站的次數(shù)越多，平臺獲得的關(guān)于他們的數(shù)據(jù)就越多，他們的體驗也就越個性化。這也就不難理解，一個平臺為什么總是想要連接更多的商家和用戶。

隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的增長，平臺的利潤也隨之增長，市場逐漸成熟，一兩個平臺就能主導(dǎo)整個行業(yè)。因此，平臺之間對于主導(dǎo)地位的競爭尤為激烈。

阿姆瑞特.蒂瓦納談及黑莓失敗的原因，他認為黑莓失敗是因為當(dāng)時公司的管理層沒能意識到競爭基礎(chǔ)已經(jīng)改變。2012年，智能手機行業(yè)的競爭不再是黑莓對抗蘋果，而是黑莓生態(tài)系統(tǒng)對抗iOS生態(tài)系統(tǒng)。這不是一個產(chǎn)品對抗另一個產(chǎn)品，而是黑莓平臺和它的8000名外部創(chuàng)新者對抗蘋果平臺和它的20萬名創(chuàng)新者，結(jié)果不言而喻。

而在6月23日，比爾·蓋茨在參加一場活動中提及，自己犯下的最大錯誤就是，給了谷歌推出安卓的機會，“如果它屬于我們，將會有4000億美元從谷歌公司轉(zhuǎn)移到微軟公司。”比爾·蓋茨也強調(diào)，“在軟件世界中，尤其是操作系統(tǒng)平臺方面，這些都是贏者通吃的市場。”

在智能手機系統(tǒng)中，安卓和iOS占有了90%的市場，而曾經(jīng)離它們差距最小的競爭對手Windows Phone的市場占有率不到3%。

此外，雖然平臺公司看似強大，但平臺市場依然具有很強的競爭性。在某個行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位的平臺，仍然很容易遭受來自其他平臺的攻擊。比如，亞馬遜證明了造了電子圖書市場的可行性后，谷歌、蘋果紛紛進入電子閱讀市場。

平臺公司都深知，贏家通吃，是平臺競爭的本質(zhì)。當(dāng)用戶或者商家同時參與到兩個及以上的平臺網(wǎng)絡(luò)，那么任何一個平臺網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的效果都將弱化。

平臺的創(chuàng)建和發(fā)展不僅浸透了平臺運營者的巨大成本和心血，同時也是所有平臺參與者(買家賣家、isv、設(shè)計師、云客服、供應(yīng)鏈……)的反哺的貢獻。因此，這也就不難理解，即使在各個平臺系統(tǒng)都在談?wù)撻_放生態(tài)的今天，為什么依舊會出現(xiàn)“二選一”的現(xiàn)象。

實際上，競爭的平臺之間不存在什么開放性。正如蘋果、安卓分屬兩個陣營，也同樣類似肯德基里只賣百事可樂、麥當(dāng)勞里只賣可口可樂——這是商家與平臺適配的動態(tài)結(jié)果，也是商業(yè)競爭的平衡。

當(dāng)然，也無需因此擔(dān)心大平臺之下沒有創(chuàng)新——真正的創(chuàng)新不是壁壘能夠擋住的。例如，在中國，電商起家的阿里巴巴，規(guī)模體量居于第一名，但電商市場同時玩家眾多：京東、拼多多、蘇寧……每家都堪稱巨頭，且不論抖音、快手從短視頻領(lǐng)域切入電商領(lǐng)域的摩拳擦掌。同樣，搜索引擎第一的百度也并非絕對獨大：一份來自Statcounter的數(shù)據(jù)顯示，百度、神馬、搜狗分別以57.4%、35.97%和4.45%的市場份額占據(jù)移動搜索市場前三名。

所以，《平臺壟斷》的作者認為，除了市場規(guī)模和支配地位，今天的平臺型公司和兩個世紀前的壟斷企業(yè)相比，毫無共通性。平臺的優(yōu)勢并不在于它們擁有什么，而在于它們通過連接用戶所創(chuàng)造的價值。他們不像以往的行業(yè)壟斷者一樣具備生產(chǎn)工具，它們擁有的是協(xié)作工具。

在平臺市場中，創(chuàng)新不是由一個公司創(chuàng)造的，而是整個生態(tài)系統(tǒng)共同創(chuàng)造的，因此系統(tǒng)競爭取代了產(chǎn)品競爭。這就需需要管理者考慮生態(tài)系統(tǒng)方面的情況,以及管理好自己公司和合作伙伴之間利益的微妙平衡，需要認識到他們的命運是交織在一起的。

正如張勇所說，“我一直告訴我的團隊，我們并不是平臺所有者，我們是運營這個平臺，我們是其中一方，我們是平臺的一個參與者，當(dāng)然我們也是非常重要的參與者，但是我們并不擁有這個平臺。我們和賣方、賣方、服務(wù)供應(yīng)商一起建立起一個生態(tài)體系，共同建立起這樣一個平臺經(jīng)濟。我們要理解他們的擔(dān)憂，理解他們的機遇，我們希望讓更多人能夠找到機遇。最終來說，效率是市場推動力，效率本身是我們的最終目標(biāo)，如果我們能夠提升效率的話，比如在零售平臺上能夠促進整個交易，大家就認為這是好的平臺，大家就會留在這個平臺。對于買家和賣家，如果找東西很難，或者說他們只能找到他們之前買的東西，不能找到新的東西，或者他們在整個使用過程當(dāng)中沒有新的發(fā)現(xiàn)，就會離開我們的平臺。”

將平臺作為一個生物實體來思考，意味著它的主要目標(biāo)是生存。只有當(dāng)平臺的參與各方都能得到更好的發(fā)展時,平臺才能夠獲得生存。這就需要一種平臺精神，即創(chuàng)新、公平，將重點放在長遠的發(fā)展而不是短期的利潤上。

今天，平臺經(jīng)濟正在主導(dǎo)著互聯(lián)網(wǎng)和我們的經(jīng)濟。

在全球，超過四分之一的人在使用Facebook，更多的人在使用谷歌。在中國，超過7億人在使用天貓(淘寶)、10億多用戶在使用支付寶和微信。在每一個你能所能想到的商業(yè)領(lǐng)域中，平臺公司都在發(fā)揮著重要的作用。即使是傳統(tǒng)的公司也開始向平臺型公司轉(zhuǎn)變，比如運動品牌耐克推出了自己的運動平臺耐克+，希望能與用戶建立更多方位的連接。因為它也忍時代，傳統(tǒng)商業(yè)模式下，公司每獲得一個新客戶，只是增加了一種新的關(guān)系——產(chǎn)品或服務(wù)的買家。而當(dāng)一個平臺增加一個新客戶，增加的不是單一的關(guān)系，而是和該平臺所有用戶的潛在關(guān)系。

平臺對社會經(jīng)濟和人們生活的改變?nèi)栽谶M行中。正如斯坦福大學(xué)教授、微軟前首席經(jīng)濟雪嬌蘇珊C.埃塞所說，“平臺模式在過去20年改變了整個經(jīng)濟和市場體系，但最大的影響還沒有到來。”