從ID公布的官方數據看，京東物流非京東平臺的物流服務收入同比增幅超120%，從2017年獨立以來，一直保持高于100%增幅上漲。而今年年初東哥的“兄弟宣言”和一系列舉措，都瞄準了京東的自營物流體系全面地“一體化開放”。然能否成功，究竟繞不開JD的本色基因和市場格局。

■ 以下為公眾號觀點：

1、京東前期成功地通過“倉干配一體化”模式在市場上形成了差異化競爭優勢

（1）京東把自營和平臺賣家的貨物集中存放于其自營倉庫

觀點：一方面對于京東，可實現倉儲成本的規模經濟并可實現較高的倉庫利用率和對平臺賣家較優的倉儲收費收入；一方面對于客戶，由于減少了倉庫投資的成本愿意委托京東進行倉儲管理。雖然京東物流單純快遞配送業務可能不賺錢，但會通過倉配一體化形成的前置倉儲費和供應鏈賬期彌補。

（2）貨物出倉后的統一配送成本低于賣家從單個倉庫統一發貨；通過干線網絡，統一在京東部署的中心倉之間進行調配

觀點：京東物流之所以能成為阿里通達系和順豐系以外的第三極，主要得益于其為自營平臺產品和第三方賣家提供的覆蓋全國、全品類的倉干配一體化服務，而另外兩大專業快遞群主要提供物流服務是配送服務，倉配一體業務比重小。

（3）前置倉模式（即以大數據為基礎建立分布式倉配體系）：通過京東商城銷售的大數據庫，在客戶下單前預測某地出貨量，可以提前在相應的大區倉庫鋪貨，大大縮短了整體物流時間，改善客戶體驗

觀點：

1）京東“以倉代運”的物流模式核心在于：減少貨物運轉次數，提升直接到達終端消費者手中的運營效率。即：實現貨物從工廠生產出來甚至還沒有生產的時候就已通知廠家，每個庫房需要發多少貨；第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里，或者配送到線下門店。

2）京東供應鏈預測系統在整個京東體系中處在最底層，起到一個支撐的作用，支持上層的決策優化系統，而決策優化系統利用精準的預測數據結合運籌學技術得出最優的決策，并將結果提供給更上層的物流業務執行系統直接使用。

（4）自建物流撐起了京東的市場規模，也撐起了自由現金流

觀點：京東自建物流的獨特性在于，不僅為潛在進入者設置了更高的進入門檻，更因為倉干配體系而具備了一定的壟斷屬性，并且邊際成本逐年降低。

2、“收入端拓展困難，成本端結構變化，第三方商戶持續增加”促使其向“一體化開放”模式轉型

（1）收入端拓展困難

    2012年，京東物流即開始對平臺商家開放，開始京東物流業務的發展極大依賴京東商城的喂養，目前京東物流的平臺商家滲透率僅約20-30%。同時，2014年與2018年相比較，京東營收增速已經從66%下降到了28%，呈現出了逐年下降的態勢，對于物流業務帶動下降。

觀點：京東物流試圖通過增加攬收單量，以外部收入來解決長期以來的虧損困局，也許可行，但還需要改變頂層設計并追加相關投資，并整合好京東現有的合作伙伴和供應鏈資源。但是，在用戶流量（雖然與騰訊戰略合作，但無社交入口和應用）和商品層面尚未建立起差異化優勢，在爭奪三四線市場網購“邊緣用戶”中又稍顯吃力。

（2）成本端結構變化

    客單價持續下降（過去八年下降了70%，主要是因為積極拓展圖書、百貨商超、生鮮等毛利率更高、客單價更低的商品導致的）掩蓋了每單履約成本（從20多降低到了10元）的持續下降，表面上履約費用率持續上升。

    倉儲租賃成本以及員工工資的持續上升，在京東物流成本中，倉儲占成本結構的比例約為40%、配送占60%；京東物流由于自營模式，所以返回車輛裝載率低，貨品不斷的從中心倉拉到區域分倉，再派送給用戶。

觀點：

1）自建物流未必導致效率低、成本高甚至拖垮京東，只是貨品種類限制導致每單成本無法短期內下降，若拓展三十塊以下的客單，則難以覆蓋自建物流的成本；而物流模式開放最顯而易見可以平攤自營物流成本的方式，可以將閑置的運載能力釋放出來提高利用率；

2）雖然京東通過自建倉儲以及科技投入（融資主要投入方向，大規模自動化倉庫）將履約費用率維持2011年的水平上，但是在短期內（五年內）很難看到規模優勢下的費用率下降；

3）配送部分只能靠人一單一單的送，所以只能通過訂單密度的提升來降低配送成本，因而有了東哥年初鼓勵小哥攬件的發文。但由于個人發件用戶分布覆蓋面廣且非常分散，需要非常大的人力投入，致使人力成本占到攬件環節總成本的85%以上，所以又導致了京東物流調減社保及五險一金的動作。

（3）第三方商戶持續增加

    隨著第三方商戶的入駐，“倉干配模式”的比例在下降，所以第三方物流的客戶體驗相較于自營物流打折扣。

觀點：京東從客單價較高的中高端3C產品起家，

1）決定并支撐了其自營物流體系的發展當時貨值導致了客戶需要高品質、高時效的物流服務，對于高價格考慮其他損失成本愿意接受；當時移動支付尚不普及，京東物流的貨到付款是獨家優勢；與第三方快遞合作不僅回款期長且存在卷款跑路的風險。

2）自營SKU已擴張到300萬以上，自營物流還能保持較高庫存周轉率、售罄率，以及較低的損耗，成本沒有失控，效率依然在不斷的提升。

3）另一方面阻礙了平臺流量商品業務（例如：阿里擅長的服裝、化妝品等女性用品，以及拼多多擅長的高頻普通生活用品）的發展，京東物流的模式體系很難適用“流量業務發展”。

3、“一體化開放”模式成功轉型需要翻越三座大山且難度頗大

    京東物流公布的戰略方向：依托自建物流服務全鏈條（全國倉配網絡、自有干線運輸車隊、自建城配等），圍繞客戶需求提供“積木式”的能力輸出（如倉配一體、冷鏈物流、大件物流、國際供應鏈、物流云、供應鏈金融等）。

（1）電商件市場需要翻越“阿里通達系”這座大山

    京東物流主要服務于B端電商賣家，主要競爭對手“阿里通達系”除了電商件還有非電商件，客戶包括電商賣家、商務客戶和個人用戶。注：阿里通達系電商件約占7 成，非電商件占3 成。

觀點：

1）其實“一體化開放”模式最適于針對的客戶群體是有倉配需求的第三方賣家（如唯品會、聚美優品，甚至天貓），這也是雙方的主要競爭市場。但該類客戶是阿里通達系最后的“命根”（據說今年阿里的最核心戰略就是“打東打拼”），無論從成本上、資本上以及技術上，京東都不占優勢。

2）相反，過往京東物流所仰仗的以時效為核心的體驗優勢被“阿里通達”體系迅速追趕：阿里通達系用戶體驗提升仍然在敏感區間（從2-3天到次/當日達）；而京東物流的時效提高進入了用戶相對不敏感的深水區（部分地區從次日達到當日達；當日達已經逼近快遞極限，定時達成本飆升、需付費），用戶實際感知的差距將持續收窄。

3）隨著快遞物流行業結構優化，競爭格局基本穩定后物流企業必然選擇漲價，回到合理定價范圍，提升對外報價會是必然，屆時京東物流所具有的成本優勢將逐漸體現。

4）對于京東物流和阿里通達系而言，京東物流搶占市場、尋找增量的時間取決于阿里通達系的自營物流建設周期（據測算為2年）和低價走量策略所能支撐的時間，能不能在這段時間內獲得有效的訂單規模并充分發展供應鏈管理業務是京東物流能否最終成功的關鍵。

注：天貓超市的發展受制于物流配送體驗的承諾，所以沒辦法承受巨大的流量導入，阿里通達系高端服務需求欠缺影響用戶體驗。

（2）商務件市場需要翻越“順豐系”這座大山

京東物流采取“區域倉-前置倉-末端配送”的倉配模式（零售人的思維：如何精準、快速地滿足客戶需求）；順豐則采取“末端-分揀中轉-干線運輸-分揀中轉-末端配送”的端到端分揀中轉模式（物流人的思維：如何快速、高效地將服務交付于客戶）。

截至 2018 年 12 月 31 日，京東在全國運營超過 550 個大型倉庫，總面積約為1200萬平方米，同一截至時間，順豐在全國擁有170個不同類型的倉庫，面積近177萬平方米。粗略從面積來看，京東的倉儲規模接近順豐的6.8倍。

觀點：

1）順豐系統已經基本壟斷收派網點、中轉場、干支線、航空樞紐等“商務件”核心資源，還有手握 50+ 架飛機的強大運力；京東物流雖然給了小哥很大的激勵措施，但幾乎很難在順豐優勢的B端商務件發力。

2）物流模式迥異在于運營根本思路不同：京東物流強調將貨盡量放到離消費者近的地方，其物流運營邏輯完全從一個賣家的角度出發；順豐則重視提高貨運速度，通過航空運輸、自動化分揀、運輸線路動態優化等措施提高運輸速度和分揀效率，最終提高物流時效。因此，京東物流的模式更適合大中型商家業務，而順豐端到端的物流模式則更適合中小型商家及個人件業務。京東作為自營物流，想從順豐的口里搶一杯羹，不管是時效和還是用戶沉淀上都是比較難的。

（3）本身需要翻越“自營與平臺模式天然矛盾”這座大山

觀點：

1）雖然京東物流正在走向開放，但京東物流依然是優先服務于京東自營及京東第三方賣家的委托物流需求，即“第二方物流”。從歷史發展看，鮮有第二方物流公司最后成為卓越的綜合物流服務商。例如：海爾的日日順、美的的安得物流、國美的安迅物流等。

2）京東自己掌握著大量的商流數據，而又將自己的物流開放出去，客戶擔心的不是京東物流的服務質量和成本，更擔心的是同行的信息和數據安全。

3）京東若想將物流模式成功轉型，可能必須像阿里當年淘寶、天貓分家時候那樣“壯士斷腕”，將“自營和平臺”兩種模式拆分：一邊要京東物流產品線自建自營，做高端服務，對標順豐；一邊要京東物流產品線做加盟模式，做中低端，對標“阿里通達系”，而且必須股權多元化、品牌去京東化。