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一、衡量的標準

何為一個優秀的團隊？優秀的團隊到底達到那些標準才能算是“優秀”

（一）負責人離開“一段時間”團隊照常運營

按照軍刺對團隊的標準“負責人”的離開不會對團隊日常運營產生任何沖擊才是完整的標準，因為考慮到團隊負責人對團隊的影響，不會存在負責人長期缺失的情況，所以選擇“一段時間”。優秀團隊負責人的職責應該是：上承接要求，消化后分配任務輸出優良結果；日常鞭策督促不偷懶；重點在團隊核心培養；日常運營離不開負責人的團隊就是“扶不起的阿斗”。

（二）團隊內部有“自驅力”

凡是自上而下的工作要求，結果都會打折扣，甚至引起反感。凡是無法量化的工作要求，執行的方向都會有偏離。但是來自一線自下而上的愿望與團隊內部達成共識主動去做的任務，結果會超乎想象；

（三）“干凈”的“干事”團隊

分揀中心功能簡單，所有工作、變化而想法都應該也只能從“事”的角度出發，同時團隊內部的關系必須是干凈的。從事出發不應該有不干凈的團隊，干凈的團隊才能干事。

（四）持續穩定的質量結果輸出

分揀中心是標準的純運營部門，質量是運營的生命線，分揀中心的所有人的目標必須是質量的不斷提升，而且質量更多要從客戶的角度出發而非純粹的數據質量。另外，優秀的分揀中心應該是“持續而穩定”的結果輸出，中間單量的波動不應該影響到質量的穩定，否則客戶角度的體驗會更差。

（五）高質量的人才輸出

分揀中心團隊管理人員的培訓與成熟周期相對來說時間短，尤其是現場管理人員，優秀的團隊管理人員的發展需求與意愿一定是非常強烈的，一段時間內無法滿足這批涌起來的管理人員的發展需求，團隊的士氣與優秀管理人員流失率會非常高。軍刺初帶團隊時就曾經遇見此情況，優秀的管理人員缺少輸出的路徑，大規模流失。所以高質量的人才輸出路徑必須存在。

另外，實際工作中經常存在“人才”輸出夾帶私貨的情況，排斥或者不具有管理能力又不好清退的人員會被優先輸出，這種情況不應該是優秀的團隊的做事方式。

（六）正式工、臨時工、合作供應商的穩定性

分揀中心月度離職率不超過3%即可認為員工穩定性較好，離職率超過5%就應該警戒。分揀中心正式工離職率所有人都會關注，但是經常忽略臨時工、合作供應商穩定性，這兩個群體的穩定性意味著勞動飽和度高、團隊氛圍好、供應商盈利面存在。具體參考軍刺雜說的《分揀中心臨時工穩定性與占比提升》，此處不再展開。

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二、鐵打的團隊負責人

關于團隊跟團隊負責人的關系可以當做辯論賽主題了，軍刺的觀點是先有 一個鐵打的團隊負責人，才能建立打造一個優秀的團隊，最后相輔相成。千軍易得一將難求，同時團隊負責人的要求也是非常高的，甚至鐵打的。具體的能力需求與如何打造可以參考軍刺雜說《如何搭建分揀中心管理人員能力樹》，方法一致只是具體要求可能會更高。

（一）“舉得起屠刀，執得起教鞭”

 在員工保護大行其道的時候談管理人員必須“舉起屠刀”貌似犯了忌諱，一個優秀的團隊開始一定是從淘汰開始的，而且必須是主動淘汰。作為團隊的負責人必須有兩個基本能力，一是能夠狠下心調整、調動甚至請出團隊中的小白兔；二是必須能夠建立主動淘汰的內部規則、機制，讓不適應的人主動離開。以淘汰開始，必須以培訓與管理人員補充、能力提升作為核心，此時負責人又要肩負起教練的角色，彌補團隊短板，針對每一個核心團隊管理人員提升。這個過程最為痛苦的就在于清理人員的糾結，與提升期嚴重缺少結果輸出的被質疑。

（二）營造讓自己“閑下來”的能力

“閑下來”可能是你的上級最不愿意看到的詞匯之一，分揀中心一般都是7*24小時運營的，上班數據郵件、下班通訊軟件甚至連你的微信都已經被占據，從何而來閑？閑是有前提的，一是：敢放手讓下面團隊自行運轉；二是：團隊足夠成熟基本機能是正常運轉的；三是：閑下來要做什么？三個前提思考好了，尤其是第三個前提“閑下來要做什么？”只有思考完了，同時又有良好的自控力，能夠較為良好的規劃自己的時間，方可以嘗試“閑下來”。

軍刺認為敢讓自己閑下來要比自己忙起來更難，忙起來很簡單，甚至忙起來后的產出會讓自己非常有成就感與存在感，但是閑下來后自身能力提升與結果產出一般都會比較難，從自身角度都很難接受這種情況的發生。

（三）自我驅動力

“服從讓我們能夠撐過白天，投入卻讓我們能夠撐過夜晚”，從被驅動到自我驅動，自主掌握時間與方向，專注的投入想做的事，并達成自身制定的目標。自我驅動可以說是工作的動力來源。建議看看丹尼爾平克《驅動力》對自我驅動的啟動方法描述非常清楚，“自主”、“專精”、“目的”。

（四）學習力與個人能力樹搭建

學習力與個人能力樹搭建前段時間已完成論述，不再復述，原文如下：如何搭建分揀中心管理人員能力樹

（五）找到“周總理”似的副手

如果核心管理人員一定要分類，至少可以分成兩類：一類是重方向、戰略、整體與決策類；另外一類是重執行、落地、事無巨細的輔助類；任是鐵打的負責人也不可能是完美的，任何一個人都是有缺點，團隊對于負責人來講一定要對自身缺陷有彌補。如果負責人是第一類那么需要盡快在團隊里面找到第二類補充，或者強大的職能/規則補充，否則在團隊管理的細節上一定會出問題。如果是第二類管理者，在分揀中心情況下不一定非要找到第一類補充，因為個體的分揀中心相對要求簡單，在上級管理部門清晰的情況下，一類的缺失并不會產生重大的失誤。但是此類管理者注定會辛勞不已。但愿每個團隊都是完整的，所以更多是希望有“周總理”似的配合，而非不完整。

（六）往前走，莫回頭，思考未來

看到此處估計有人會嗤之以鼻，貌似一個分揀中心負責人不過是幾十、幾百團隊的負責人，其中九成都是一線的操作人員。是的，但是誰也擋不住個人的發展不是么？

寫在最后對于鐵打的負責人，還有一個更高的要求就是必須要持續的往前走，沒有停下里休息的機會，小到個人發展，團隊發展，大到員工收入待遇、客戶體驗，無一不要求對負責人有思考未來的能力。質量、運營、客戶、團隊、管理人員發展、員工待遇，鐵打的負責人只能負重前行，往前走，莫回頭。

如果有心注意邏輯順序的朋友會發現，對于負責人的幾個基本要求也是有遞進關系的：淘汰→運營順暢脫離現場→找到驅動力→建立能力樹與學習力→彌補管理短板→繼續前行。

如何打造一個優秀的分揀中心團隊

第一步：打造團隊主動淘汰的能力，最終形成“良幣驅逐劣幣”

最開始打造淘汰能力依靠兩部分：第一部分是負責人主動篩選，根據過往經驗、結果、團隊狀態、員工評價進行篩選，篩選出“待淘汰”與“待培養”兩部分人員；第二部分是末尾淘汰制，此方法不一定合理，但是重點并不在合理與否而是在團隊形成一種“緊迫感”，淘汰制的方法會有很多，任何一個質量指標與運營指標均可使用。

淘汰開始后會得出以下結果：①待淘汰人員名單；②待培養名單；③已經被淘汰人員；除此以外會面臨一種尷尬情況：無人可用，結果糟糕！這是淘汰中最艱難的時間，此時需要負責人需要對分揀中心大事小事逐一處理，泡在現場至少12小時以上，梳理現場異常、結果與后續調整思路。此時是跟一線員工打好關系的基礎，同時也是了解一線問題及流程改善的時間。此段時間短最需要的是：一，時時刻刻讓員工看到你的背影；二，用精益方法找出浪費點，去改善它！

按照上面的操作方式，如果可以扛過來，基本上可以完成初步的篩選與角色鞏固。下一步就是形成內部驅動力，重點在管理人員“分身術”（后續講）打造與員工的下沉與績效綁定，讓拖累他人的人被唾沫淹死。

第二步：打造完整而有沉淀的數據體系

軍刺一貫關注分揀中心的數據搭建，正常時縱向橫向兩個維度（按考《分揀中心運營的十二種基本思維》數據思維與交叉思維）。分揀中心的數據搭建一般分為三個維度：貨、操作人、員工薪酬。貨的維度：常規維度時效、破損、丟失、客戶反饋，再根據不同公司不同時效產品與質量要求進行時效鏈切割，最完美狀態：以票為單位涵蓋其全生命周期時效鏈及異常匹配；操作人的維度：以操作人為最小單位，統計其操作量、時效、丟失、遺漏及成本；員工薪酬角度，是員工每月的薪酬記錄、歷史對比及其他分揀中心對比，重點在競爭力。

 所有按照時效角度的為橫向數據，以某時間段截取并進行縱向對比貨、操作人或其他維度的為縱向數據。再按照時間段、日、月、年進行數據匯總。除此以外軍刺更加重視數據的沉淀，每個數據盡可能少變更格式或板式，按照月度進行積累方便進行整體的對比與趨勢分析。

除了以上描述，最重要的也是最容易被分揀中心忽略的就是：以最小管理層級為單位，建立此層級的數據達成情況描述，也可以作為績效考核一項，后續此項將成為篩選與建立不同層級結果輸出的工具。總之對于數據來講就是不斷下沉、下沉、下沉，最完美狀態是形成在員工、管理層、負責人三層數據拆分，這將是驅動力形成的重要組成部分，也承接第一步篩選的重要依據。

第三步：所有管理人員練就“分身術”

所有現場管理人員都應該是負責人的“分身”，如何練就分身？首先，要給與好壞的標準，此處需要應用第二步的數據進行衡量，必須是理性可參考的數據，給管理層級制定可衡量可比對的數據結果輸出體系，簡單的說可以是KPI。第二，責任、數據、權限下沉下沉下沉，不斷下沉的過程難度堪比“讓自己閑下來”，這是一個相對來講需要體系的東西，要把分揀中心的人、管理現場、所有數據甚至員工績效全線下沉，負責人身上有的考核指標一線管理人員都應該有。第三，要給與賦能，賦能是一個長期的過程，中間關鍵點在于允許出錯、有人修正，沒有什么比犯錯更能激起人的奮斗精神，同時也沒有一種培訓比犯錯改正的過程更有效果。很多分揀中心失敗的原因就在于不敢讓管理人員犯錯，改正的過程中除了責罵少了陪伴他們改善的過程修正。第四，培訓，墨守成規的培訓已經不能激起管理人員的興趣，一方面拿著對負責人的要求進行下一層級的培訓，管理人員水平不同，培訓的價值就在于給他全新的完全不懂的東西，否則有人接觸過甚至有體會則效果全無。另外，逼迫輸出，內部給與一線管理人員輸出的機會，輸出中學習到的東西與效果要遠超過聽講。內部建立，高頻率的培訓機制，重在讓管理人員輸出，而且一定是高強度的輸出。

當下屬敢于有理有據的反駁你的觀點并能夠提更好的解決方案時，分身練就。

第四步，團隊的延展性與可分裂發展

從優秀團隊的衡量標準就可以看出，軍刺對團隊的人才輸出是持正向態度的。但是其中的內部隱藏要求就是：現在的團隊必須可延展可分裂。可延展的意思是：每一個一線的管理者能夠隨時擴大管理幅度，不僅僅是人數幅度也包含業務模塊幅度，即具備同時管理兩個以上模塊的能力；可分列的意思是：按照“分身術”說明，每個管理者都可以獨立出來作為你的分身去管理這個團隊或者小的團隊。隨時可以分裂出來發展。

想要練就這樣的團隊，除了以上三步必須能夠完成外，還要增加一項“分揀中心的模塊化管理”，即把分揀中心按照功能、業務進行架構分割，每個單獨的管理人員負責的模塊功能必須是“相對”獨立的，獨立的考核、質量數據、甚至員工待遇計算方式。如果有以上的鋪墊，切割并不是大問題。此處一定注意，模塊化管理的鋪墊非常關鍵，否則就會亂成一鍋粥。

第五步，管理人員的職業發展與一線員工的待遇提升

分揀中心的團隊管理落腳點一定在此處，因為分揀中心的管理方式與管理人員稀缺性存在，注定負責人的發展會受限制，但是對于一線管理者的發展并不一定受此限制。所以，一個優秀的團隊最終的落腳點一定是管理人員的能力完整性提升。同時也一定有員工待遇的提升，雖說團隊負責人在員工薪酬上并不具備決定性意義，但是，任何一家公司制定的薪酬制度一定是鼓勵多勞多得并且是不斷迭代的，通過精益管理、人員管理、數據管理不斷提升質量對客戶負責的同時，提升薪酬也是重中之重，另外就是不斷的擁抱薪酬制度的迭代，主動參與，員工得到與自己付出相對平衡才是團隊穩定的基石。

第六步：分揀中心的管理人員永遠不要脫離現場

分揀中心可以總結的很多，但是所有的工作內容都來自現場，永遠不要脫離現場。不管級別多高，只要管理分揀中心就應該坐在現場，否則你將找不到出路。

分揀中心并不是一個很大的空間，但是不妨礙一花一葉見一世界；如磚砌墻，由散至固。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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