怎樣才算得上是“世界級(jí)”的采購與供應(yīng)管理組織？

我們先來做一道自測(cè)題。如下圖所示，如果我們將采購與供應(yīng)管理的發(fā)展分為四個(gè)層級(jí)，我們的企業(yè)目前處于哪個(gè)水平？

雖然我們很不愿意承認(rèn)，但是中國企業(yè)大部分都還處于原始級(jí)和交易級(jí)這兩個(gè)層級(jí)上，更加關(guān)注交易價(jià)格這個(gè)單純的指標(biāo)；而處于主動(dòng)級(jí)和世界級(jí)的采購與供應(yīng)管理組織，則更加關(guān)注的是利潤這個(gè)指標(biāo)。

前者好比企業(yè)在和供應(yīng)商一起切蛋糕，大家都害怕自己切少了，于是你爭(zhēng)我搶，相互競(jìng)爭(zhēng)，彼此不信任；而后者好比大家在一起做蛋糕，一起想著怎樣把蛋糕做得更大，彼此密切配合、注重合作與共贏。

那么，如何與供應(yīng)商一起把蛋糕做大呢？我們可以圍繞成本、時(shí)間、質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)、創(chuàng)新和柔性這七個(gè)方面下功夫，進(jìn)而對(duì)銷售和利潤產(chǎn)生直接貢獻(xiàn)，如圖所示。限于篇幅，我們僅以柔性為例，來看一個(gè)案例。

案例：愛信精機(jī)

豐田公司有家叫“愛信精機(jī)”的供應(yīng)商，豐田汽車98%的剎車流量閥都是從這家供應(yīng)商采購的。這類閥門通常價(jià)格很便宜，只有大約折合人民幣50元/個(gè)。然而，1997年2月1日的一次意外的火災(zāi)使這家供應(yīng)商被迫停產(chǎn)。雖然預(yù)計(jì)停產(chǎn)時(shí)間只有兩周，但對(duì)于推行JIT及時(shí)制生產(chǎn)方式、每天產(chǎn)量約1.5萬臺(tái)汽車的豐田工廠簡(jiǎn)直就是滅頂之災(zāi)。然而，奇跡就在這個(gè)時(shí)候發(fā)生了。在豐田公司的號(hào)召下，超過200家的豐田供應(yīng)商竟然相互協(xié)調(diào)、密切配合，僅僅用了不到一周的時(shí)間就幫助豐田制造出了合格且足夠的剎車流量閥。有趣的是，這200多家供應(yīng)商之前根本不生產(chǎn)此類零部件。正是因?yàn)樨S田一直倡導(dǎo)的與供應(yīng)商聯(lián)盟合作的關(guān)系，形成了這種“一方有難八方支援”的互助文化，使得豐田的供應(yīng)鏈在獨(dú)家供應(yīng)商的情況下還能保持較高的柔性和快速響應(yīng)能力。

相比傳統(tǒng)的采購，筆者更喜歡用“價(jià)值采購”來描述采購與供應(yīng)管理的成熟度，它的衡量標(biāo)準(zhǔn)是采購部門為公司所帶來的“價(jià)值增值”的多少。除了推動(dòng)典型的成本下降，還有促進(jìn)品質(zhì)改善、服務(wù)提升、交貨準(zhǔn)時(shí)、技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng)新創(chuàng)意以及柔性提高。這些已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)采購部門所承擔(dān)的工作職責(zé)，對(duì)采購人員的工作技能，對(duì)采購組織的架構(gòu)都提出了更高的要求。

如下圖所示，根據(jù)筆者的觀察，隨著企業(yè)采購與供應(yīng)管理水平的發(fā)展與提升，采購組織的架構(gòu)也在不斷地進(jìn)行專業(yè)化的擴(kuò)展與細(xì)化。從原始級(jí)只有采購崗位，發(fā)展到交易級(jí)別的時(shí)候，出現(xiàn)了尋源崗位，專門負(fù)責(zé)供應(yīng)商的尋找、選擇、評(píng)估、品類規(guī)劃等工作；進(jìn)一步發(fā)展到合作級(jí)時(shí)，又細(xì)化出了負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量管理工作的SQE崗位，負(fù)責(zé)長期品類戰(zhàn)略管理的崗位，負(fù)責(zé)中短期物資供應(yīng)管理的崗位；達(dá)到世界級(jí)的時(shí)候，又增加了負(fù)責(zé)跨區(qū)域物料調(diào)度與協(xié)調(diào)的崗位，負(fù)責(zé)采購價(jià)格策略與跟蹤的崗位，以及專門負(fù)責(zé)間接物料采購的崗位或部門。

當(dāng)然，這里每個(gè)崗位出現(xiàn)的先后并不是絕對(duì)的，不同的企業(yè)可能會(huì)有所不同甚至?xí)?xì)分出更多專業(yè)化的崗位，它們的名稱也大同小異。盡管如此，采購崗位的不斷分化與細(xì)化，是采購工作朝著專業(yè)化發(fā)展的必然趨勢(shì)！

需要指出的是，并不是所有的企業(yè)都需要配備如此齊全的采購組織。組織架構(gòu)的發(fā)展要與組織的發(fā)展階段相互匹配，任何超越或滯后于企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)都很有可能給企業(yè)帶來負(fù)面影響。簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)可以為企業(yè)帶來較高的執(zhí)行效率，卻很有可能因?yàn)椴粔驅(qū)I(yè)而喪失機(jī)會(huì)；同樣，專業(yè)化的組織架構(gòu)雖然可以為組織發(fā)現(xiàn)與挖掘更大的價(jià)值，卻很有可能因?yàn)榉止み^細(xì)而變得行動(dòng)遲緩。因此，企業(yè)也需要在效率和專業(yè)化兩者之間做好權(quán)衡。

很多企業(yè)雖然已經(jīng)意識(shí)到采購的組織架構(gòu)中的種種問題與弊端，但是推動(dòng)采購組織的變革往往異常困難、異常艱辛，變革的企業(yè)往往需要有“舍身取義”的勇氣。我們來看一個(gè)案例。

案例：采購組織的變革之惑

A公司是國內(nèi)消費(fèi)類電子行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。從年采購額幾千萬發(fā)展到幾億的規(guī)模，A公司采購部門的人員雖然有所增加，但組織架構(gòu)依舊是沿襲傳統(tǒng)的按品類進(jìn)行劃分，即采購員各自負(fù)責(zé)不同的品類，從尋源、合同、訂單、入庫、質(zhì)量跟蹤、付款等一條龍全程負(fù)責(zé)。

采購員們每日都在與生產(chǎn)計(jì)劃部門、質(zhì)量部門、財(cái)務(wù)部門“鏖戰(zhàn)”，疲于應(yīng)付，苦不堪言，根本無法抽出時(shí)間進(jìn)行供應(yīng)商的分級(jí)分類管理，更談不上對(duì)供應(yīng)策略進(jìn)行系統(tǒng)性的規(guī)劃。

事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部很早就有聲音提出要將“采”與“購”進(jìn)行分離，即設(shè)立負(fù)責(zé)戰(zhàn)略采購團(tuán)隊(duì)，對(duì)供應(yīng)策略進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，并強(qiáng)化供應(yīng)商的關(guān)系管理。然而，這個(gè)決策卻遭到了采購部門現(xiàn)有人員的極力反對(duì)。

他們大多數(shù)是從企業(yè)設(shè)立之初就加入了企業(yè)，由于當(dāng)時(shí)企業(yè)的整體待遇差、工作壓力大，采購人員都從工廠基層招募而來，學(xué)歷不高，但都特別吃苦耐勞，能與企業(yè)共患難。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們雖然也一步步在成長，但是整體而言，還是無法滿足戰(zhàn)略采購人員的崗位要求。對(duì)他們而言，伴隨著權(quán)利被分散、話語權(quán)的下降，他們還非常擔(dān)心將來淪落到僅僅負(fù)責(zé)催料、付款等日常事務(wù)的“跟單員”。因此，采購部的老員工們不斷在企業(yè)上下活動(dòng)，希望能阻止這次變革。

與此同時(shí)，企業(yè)的部分高管也對(duì)采購組織架構(gòu)的變革與否有著不同的看法。成立戰(zhàn)略采購團(tuán)隊(duì)，意味著企業(yè)需要招募一批專業(yè)人員，勢(shì)必帶來采購部門人員成本的急劇增加。同時(shí)，由于戰(zhàn)略采購團(tuán)隊(duì)全面負(fù)責(zé)供應(yīng)商的導(dǎo)入、談判、合同制定等事宜，必然會(huì)造成采購部“一頭重、一頭輕”的局面：一方面，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略采購的團(tuán)隊(duì)權(quán)利過于重，責(zé)任較輕；而負(fù)責(zé)采購日常事務(wù)的團(tuán)隊(duì)權(quán)利較輕，但承擔(dān)的責(zé)任卻較重。這種局面，不僅會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部糾紛多、抱怨多，還會(huì)造成權(quán)利與義務(wù)不對(duì)等的局面。討論來討論去，企業(yè)對(duì)這次變革還是遲疑不定，無從下手。

這樣的例子并非個(gè)案，很多時(shí)候，企業(yè)明明知道某個(gè)方向是正確的，卻缺乏變革的勇氣和魄力，這種變革，考驗(yàn)的是企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光和膽識(shí)。在國內(nèi)，有幾類企業(yè)是勇于做出這樣的變革的。

第一類是外商獨(dú)資企業(yè)，采購與供應(yīng)管理的理論體系最早是由西方企業(yè)所發(fā)展起來的，因此外資企業(yè)先天就能理解采購的組織架構(gòu)與采購發(fā)展水平之間的關(guān)系，他們往往在進(jìn)入中國市場(chǎng)前就已經(jīng)熟悉并采用了較為完善的采購組織架構(gòu)，并樂于培養(yǎng)和發(fā)展專業(yè)的采購與供應(yīng)管理人員。

第二類是國內(nèi)領(lǐng)先的民營企業(yè)，以華為、阿里巴巴代表的企業(yè)，是中國較早且主動(dòng)向國際學(xué)習(xí)的民營企業(yè)。在它們所處的行業(yè)里，國際競(jìng)爭(zhēng)往往是白熱化的、慘烈的，來不得半點(diǎn)馬虎，必須得扎扎實(shí)實(shí)地把供應(yīng)鏈做好做強(qiáng)。

第三類是大型國有企業(yè)，尤其是資源型的企業(yè)，這類企業(yè)因?yàn)樽鴵碣Y源、資金富足，為了與國際接軌，他們往往較早地、非常主動(dòng)地向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)管理，并且也敢于嘗試。但很多資源型的國企在學(xué)習(xí)的過程中往往形似而神不似，好比“東施效顰”，組織架構(gòu)雖然調(diào)整了，但是內(nèi)部的管理方式和思路還是沿襲老的方式，最后成了“四不像”。判斷是否是“四不像”，我們只需要觀察一下采購組織的具體工作內(nèi)容。

我們可以將世界級(jí)采購組織的工作內(nèi)容分為兩大塊：戰(zhàn)略型采購與供應(yīng)管理活動(dòng)、運(yùn)作型采購與供應(yīng)管理活動(dòng)，它們各自所包含的具體內(nèi)容如圖所示。

企業(yè)在戰(zhàn)略型活動(dòng)上所投入的精力越多，采購與供應(yīng)管理對(duì)企業(yè)的“價(jià)值增值”的比重也就越大；相反，大部分的企業(yè)在運(yùn)作型活動(dòng)中投入了90%以上的精力，它們對(duì)供應(yīng)鏈的“價(jià)值增值”就十分得有限，只能做一些輔助其它部門的所謂“后勤”工作。

通常來說，世界級(jí)采購組織中，戰(zhàn)略型工作活動(dòng)所占的比重至少應(yīng)在60%以上，而從事戰(zhàn)略型采購與供應(yīng)管理人員在公司內(nèi)部的級(jí)別也相當(dāng)高。例如，在世界500強(qiáng)里，一位核心物料的戰(zhàn)略采購負(fù)責(zé)人可以匹配到采購總監(jiān)的級(jí)別。為了能夠?qū)?yīng)市場(chǎng)進(jìn)行詳盡的分析，這類人員往往是從公司的技術(shù)部門里挑選出既懂產(chǎn)品又具備市場(chǎng)眼光的專業(yè)人士，為了能吸引住這樣的人才，他們待遇和薪資往往不菲。

近年來，越來越多的從事采購供應(yīng)管理的高管成為了企業(yè)的CEO，如通用汽車的現(xiàn)任CEO MaryBarra之前便是通用汽車的全球采購及供應(yīng)鏈執(zhí)行副總裁，還有從一線采購員做到沃爾瑪現(xiàn)任CEO的 Doug McMillon。這從一個(gè)側(cè)面反映了，采購與供應(yīng)管理人士在企業(yè)里所發(fā)揮的價(jià)值越來越多地得到了關(guān)注和體現(xiàn)。這對(duì)從事采購與供應(yīng)管理工作的專業(yè)人士來說，也是鼓舞人心的好消息！

來源 | 供應(yīng)鏈架構(gòu)師

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)

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