該人士稱，麥德龍non-binding輪5月初就已完成，當時，中國市面上能知道的，有接盤實力的商超企業基本都去了。但最終進入下一輪的幾家企業中，又出現了一些“波折”，導致麥德龍中國，以及聯席賣方投行花旗和摩根大通，于6月10號為最終日期重新開放non-binding。

“5月的non-binding輪，價格被蘇寧叫得太高，但蘇寧又沒有表現出足夠的重視，那次開會，蘇寧就去了兩個人。進入下一輪后不太重視的感覺加上之前喊價又比較高，這讓麥德龍中國，以及聯席賣方投行花旗和摩根大通有點憤怒，于是在6月10號前又重新開放non-binding。”

目前來看，麥德龍中國業務出售一事還有很長周期要走。知情人士稱，下一步binding輪可能會有5家左右企業進入麥德龍數據庫盡調，然后正式報價，這個報價可能會有100個不成交的條件設定。

麥德龍中國業務出售一事，會有較大不確定性。知情人士稱，前一兩年麥德龍也有過意向出售行為，但最終未有實際交易發生。

對于麥德龍中國未來的發展方向，核心的變量可能還是價格。目前來看，在中國零售業，有實力能一次拿出100多億人民幣進行收購的企業并不多。當下，麥德龍中國的競標方，很多也是通過組財團的方式進行。

而對于麥德龍中國業務的最終“定價”，具體就要看實際價值和供需具體情況了。

《商業觀察家》認為，麥德龍中國的價值主要有三塊。

一、地產價值。

麥德龍早期在中國拓展都是拿地經營，主要都在一二線城市。由于經營的是倉儲式業態，麥德龍單塊拿地的體量許多都過萬平米。

這些物業隨著中國城市化的發展，目前都已經處于各個城市比較中心的位置。物業的地產開發價值很大。

早前，麥德龍在上海也與地產商有過合作，共同開發其所持地產的商業價值。

比如將門店物業交由地產商做整體開發，擴建并打造成社區購物中心等，麥德龍隨后再以相對更小面積的門店形態入駐等。

由于一二線城市人口居住密集，購買力更強。很多也都是人口凈流入城市。因此，城市中心的商鋪價值大，租金上漲壓力也相對較大，造成麥德龍的物業價值是比較高的。

二、B端業務價值

麥德龍在全球和中國的經營模型是現購自運批發商場，很大一塊都是服務B端的批發業務。

而自1996年中國首店開設，20多年來，麥德龍于中國市場積累了一批B端會員、專業客戶，為此構建了一套龐大的會員數據系統。

這些B端客戶基礎，以及配套的商品供應鏈、運營體系是有價值的。

對于要發展B端業務的企業而言，當下會面臨主要三塊運營成本：履約成本（物流等）、銷售費用、損耗。收購麥德龍在這塊會產生資源整合價值。

比如，麥德龍有門店，B端客戶是到門店自運采購。所以，以門店為基礎可以更好集約化發展，并降低履約成本。即便不以門店為基礎，體量的疊加也會產生規模效應。

做B端業務，也還是需要支付銷售費用的，因為像新開餐廳等的平均壽命就是1-2年左右，所以發展B端業務是需要持續找新客的。麥德龍現有的客戶基礎，以及門店的獲客功能，會產生價值。

目前來看，在B端市場，中國還沒有出現像美國西斯科這樣的B端平臺巨頭，有市場空白點。因此，整合現有資源、基礎是有助于提升市場競爭力的。

三、零售、供應鏈價值

按麥德龍官網披露，麥德龍在中國59個城市開設了95家商場，擁有800萬客戶，2017/2018年財年銷售額達27億歐元。

一方面，這個業務體量是可以通過整合，更好構建業務密度，降低成本，做供應鏈。在人才一塊，外資零售商的運營管理水平還是比很多中國本土零售商要高的。

另一方面，麥德龍的一個很大價值是品質背書、生鮮供應鏈標準化價值。

其做的“麥咨達”食品可追溯系統代表中國食品安全的最高標準、規范之一。

“麥咨達”是按照全球良好的農業操作規范，與中國農產品加工龍頭企業開展咨詢公司+企業+基地的合作，為它們提供生產、加工、包裝、物流及市場運作等方面的專業培訓和咨詢，指導它們建立從田頭到餐桌的質量安全可追溯體系。

所以，它能向上游輸出標準，并嚴格管理整個流程。細致到土壤改良、種子管理、化肥使用量（以克為單位）、田間工作的每一步操作都明細、規范等等。

這一套體系背后的人才梯隊來自于麥德龍全球，中國其他零售商很難復制。而最關鍵的是，據一些市場人士稱，這套體系在中國是盈利的。

由此，這套體系一大價值是，能為其他零售商的生鮮食品業務起到品牌品質“背書”作用，在消費者對食品安全充滿不信任的中國，會有價值。

麥德龍過往的問題可能是，這套標準做下來，成本很高，體現在終端，就是售價相對比較高。

如果有本土根基很深的零售商來整合，有可能會降低成本，并在上游更好推進供應鏈低成本、標準化發展。從供應鏈要到更多利潤。