物流沙龍CEO Tracy

新快遞和傳統快遞，是我今天主要傳遞的一個理念。未來快遞行業格局會不會再發生變化？現場問了大家，大家對順豐的認知度很高，大家對于中通服務也認可，和前幾年的變化還是非常明顯的，三年前會說中通嗎？可能不太會。

我們看資本市場，不到一年時間，快遞公司借殼的借殼，美國上市的美國上市，他們在上市的時候估值最高的是順豐，400多億。等他們上市完半年時間，再來看這個行業二級市場的市值是多少，順豐超過2000億，中通超過700億，圓通500億，韻達近500億，申通還不到400億。

我們看這幾年的單量或市場份額，2015年之前申通的市場份額最大，2015年的時候發生了逆轉，到2016年的時候又發生了一些變化，這個行業排頭兵企業一直在變化。

這是昨天（7月13日）的數據，2017年半年統計的數據。快遞業務單量整體超過了173億，一般快遞下半年是旺季，上半年已經超過了173億，本來預計2017年大概的數據可能是近400億件，營業額4000億左右，同城件占現在已經有40億了，大概近23%，比重還是很高的，快遞業務增長2017年增速測算大概是35%左右。

有一個詞說快遞一線城市，金華絕對可以列到快遞一線城市。廣州、上海、深圳、杭州、金華、北京，他們進本上是10億件+左右。我們做一個產業的時候要分析它的上游。這個是快遞的增速，從2010年以后，2011年是超過50%的增速，之前是20%左右；2017年預計35%。

我們現在講的是一線的，申通、圓通、順豐、韻達、中通、EMS。2016年中通上去了，同城業務比重23%，我們看了那么多數據，之前沒有做任何解讀。回過頭看國外快遞成長路徑，是不是可以找到一些借鑒的路徑和方式呢？

當然國內商貿發展和國外還是有差異，我們快遞快速發展是和電商業務有關的。看一下美國，美國也經過了三個階段，一個緩慢的成長期，開始資本化，放松了管制的政策，開始高速成長。到90年代以后，國內處于一個比較穩定增長的模式，但是它開始做全球化業務的開拓。現在我們回想國內的快遞業務，感覺發展路徑也很像。

我們政策突破大概什么時候？2009年，快遞業務發展2011、2010年那個時候政策突破以后，才有了這么快速地發展，以前都是有管制的。美國79年才廢除了個人急件專營權，以前是美國自己的郵政，國際那個時候還沒有放開，80年代后才放開的。

國內也開始嘗試做一些突破，也要非常感謝中物聯電商委給我們行業做的貢獻。如果沒有政策的突破，這個行業光有電商業務或者電商業務也發展不了那么快。上半身和下半身的關系，物流服務做不到，商業是達不到這個服務的。到90年代以后他們開始做擴張，國內快遞行業也在按照這么一個路徑做，只是產業不太一樣。看新零售和新科技下對我們這個行業發生的影響。

線上線下的倉配，我們傳統的快遞只做配，連倉都沒做。現在我們全渠道新零售，對倉配一體化的要求很高。

無論線上還是線下下單，都要比較快地滿足我的服務需求，以前比較隔離，我通過電商做訂單，通過線上下單，有一個集中電商倉發過去。我是線下的，有一個獨立的B2B的服務倉或者分布做一些分倉，再做配送，給到它的門店。

現在全部都一體化了，新零售下一體化，對于我們快遞服務的要求提高了，或者你想做得更有競爭力，必須做到這樣的服務的要求，B2B和B2C全部融合。

比如說門店即時配，點對點，現在最多的是餐飲類的，單量增長很快。昨天我們去了餓了么，之前在長春的時候和美團、百度外賣這些平臺的負責人聊，他們的單量現在是一個高峰期，因為天氣不好，大家訂單量持續增長，會發現上去了以后就沒有再下來過，每天都是一個新高，現在持續要加人，要做這些保證。

這個行業其實是一個快速發展的階段，目前我們評估了一下，這三四家大的平臺上的單量估計差不多有4000萬左右，這是一個數量很龐大的。我們快遞一天大概平均1個億的單量，即時配用很短的時間就已經走完了他們一半的路。

而且現在還不僅是餐飲，服裝原則上全渠道的點對點，從倉或者店里面馬上拿到，拿到以后就發，等半個小時下的訂單也可以拿到你想要的衣服；還有跑腿業務，發展也很快。如我有一個鑰匙忘了，馬上遞給家里人，或者我有一個急件，一個小時遞給我的朋友或者客戶。

城市里面點對點即時配的業務發展很快，這個單量再加一些，應該能占到快遞量的一半，是一個高速成長期，我們還沒有看到什么時候是一個邊界線。這些新業務的需求，用這些指標去看什么叫傳統的快遞、新快遞，他們在做什么樣的事情。

順豐在餐飲類點對點的就可以去做這樣的服務，但是其他幾家快遞公司呢？包括新科技，智能系統，系統特別重要，智能路由，分撥轉運，最佳路徑，傳統快遞公司怎么做，經過層層分撥中轉過去的。

現在在做新的變革，通過智能路由，某些線量是能夠集包，可以達到整車，整車直送到這個點，時效提升很快，貨物安全性更有保障，中間省了很多分撥轉移的環節，時效、成本都可以降下來。但是需要好的系統支撐，沒有好的系統做不到。

智能分揀、終端收派服務，上門是不是看到快遞員帶了打印設備、手持終端。我們深圳的辦公室在福田核心區域，每次如果用順豐，順豐的小伙子很快就來了，電子面單一打，線上一支付就可以了。我們請圓通的，線上下單，到我們辦公室還要再給我們一個面單，還要讓我們手填。這種用戶的體驗差了不是一代，是差了幾個技術代。

我們終端的智能柜，前段時間打仗，順豐和菜鳥，也涉及到終端智能柜的問題。用戶體驗某些程度不會降低。還有云服務，利用最好的計算資源幫你做到，要把這些數據資源信息化以后大數據化，大數據以后要變成你的資產，資產最后做商業的變現，從這維度去評估。

順豐是做得最好的，它做了數據燈塔，可以對你周圍的商業區用戶做商業畫像，這個小區是高端的，他們買什么東西最多，你可能賣這個東西就集中在這些小區匹配推廣，最精準的，能節省你的很多資源和時間，快速推給客戶。

包括我們現在講的Geek+做的智能搬運設備，他們不僅是一個搬運設備，背后集成了很多算法，整體在倉庫里面做優化。如果你僅僅看成它替代了搬運走的行程，計算的維度是不一樣的。如果僅僅看成替代了幾個人行走的距離，肯定不是，因為它的軟件、庫位放的位置，整體提升的效率需要幾個評估的維度才能計算出來。

我們看新零售、新科技對這個行業的影響，如果我們用這些維度去評估，會發現一些有趣的現象。我們傳統的快遞看什么？看網絡，看你的成本是不是夠低，能不能搶到貨源。

新的快遞看服務，電商類的客戶原則上可能成本、報價還是第一考慮的，但是現在大家對服務的要求越來越高，為什么前段時間比如生鮮冷鏈說順豐不給阿里提供服務了，或者我的信息不上傳給阿里了，大家都急了，怕貨發不出去，因為這個領域服務它有不可替代性，這就是你的服務能力是不是有專業性有壁壘，我們不僅僅把成本看成這個行業的壁壘，服務也是這個行業的護城河和壁壘。

末端管理，涉及到幾個維度，比如我給你的設備或者信息化智能派件收件，他們的管理體系和利益分配機制是什么樣的。為什么前段時間圓通一直報出這樣那樣的信息，但是順豐就很少聽說。我不認為直營和加盟有完全不同的形式，而是看你的機制是不是能夠把利益平衡好，讓你的末端能夠做到好的收益。現在韻達、中通在這兩個領域做得都還不錯，但是申通和圓通在末端上可能競爭力還有提升的空間。

比如說產品多元化，你是不是只能做普通電商件或者普通快遞，還是我還可以做冷鏈，我還可以做化工、服裝和其他的領域，是不是有這樣的服務能力。

還有人才，任何一個行業它的核心競爭力都是團隊和人才，如果人才不行，可能你的持續成長性就有問題。最終你的戰略規劃和戰略實施以及落地都是靠團隊和人做的。

最后說科技，我們一直強調科技型物流公司，未來最有成長性的或者最具持續性的一定是科技型的物流公司，包括我們現在也在看國外類似UPS這種，他們在講數字供應鏈，對我們國內的企業來說應該從這些維度評估自己，我哪些應該做，哪些應該做得好一些才有持續性，可能用UPS去做標桿，但是你那些領域是不是真正在做標桿參照，可能還有一段路要走。傳統和新快遞評估的維度和指標發生了根本性地變化，這個行業一定會發生變化。

再看發達國家他們以前快遞的集中度，我國現在一線的快遞公司6家，行業集中度是77%，美國超過90%，日本超過90%。按照行業集中度提升的角度，這6家還會發生格局性地變化。

從前面評估的幾個維度，是不是有可持續性，業務擴展性和能力，再從兩個緯度去疊加。前段時間劉強東說中國的快遞公司會有幾家？菜鳥、順豐、京東。未來會有幾家？可能也就4家以內，行業會發生變化。當然這只是我們去看的角度，不能變成一個定論。

未來行業的格局會做分化，快遞的行業效應和規模效應決定了這一定是一個行業集中度非常高的行業。對標美國和日本成熟的快遞市場，集中度還有很大的提升空間，可能有15%左右的提升空間。

第一梯隊競爭格局相對穩定，但是我們也和交運組、快遞公司的人交流，是兩年內還是三年內還是五年內會發生變化，他們認為可能還需要5年時間，但是我們和快遞公司的技術供應商、設智能設備供應商也在溝通，他們看每家公司的投入情況，他們對這個領域的重視程度，我們覺得有可能兩年就會發生變化。

第二第三梯隊，天天被蘇寧收了，全峰有一些業務已經轉型了，他們在做O2O的一些事情。這個行業的格局，第二梯隊已經很快發生變化了，第一梯隊到底能穩固多長時間，我們覺得可能兩年以后大家還會看到一個新的格局。

你的科技投入只要是有評估的有戰略性的，一定會變現，科技會變現，因為這是你持續的成長能力、競爭能力，在現在這個大時代以科技為驅動的物流公司里面，大家覺得前期投入太多或者太猶豫，你要評估你在這個鏈條上的角色，如果你投入了，未來有可能會有回報。如果不投入，未來一定沒有競爭力。

這就是我今天的分享，謝謝大家！

（演講中的數據來源于長江證券、國家郵政局等各方，對此再次致謝！）