快消B2B倉(cāng)配派別大亂斗

快消B2B的模式看似非常明了的資源整合，也節(jié)約成本和資源，但實(shí)際的情況存在千差萬(wàn)別，模式派別主要分為：自營(yíng)派、撮合派、服務(wù)派。細(xì)分的話，還可按主要業(yè)務(wù)方向劃為：倉(cāng)配服務(wù)型平臺(tái)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)型平臺(tái)和SaaS類平臺(tái)。

 

自營(yíng)派是直接讓品牌商對(duì)接終端，自建倉(cāng)庫(kù)物流，渠道扁平化，渠道成本降到最低。

撮合派是只搭建交易平臺(tái)，負(fù)責(zé)為經(jīng)銷商開拓零售終端，減少而不取代經(jīng)銷商，然后做信息整合，引流獲客，不碰倉(cāng)配。

服務(wù)派是不動(dòng)渠道關(guān)系，把倉(cāng)庫(kù)和配送從經(jīng)銷商那里接過(guò)來(lái)，給經(jīng)銷商建立一個(gè)B2B平臺(tái)，經(jīng)銷商自己對(duì)接終端門店，倉(cāng)儲(chǔ)和配送這些苦活累活交出去。

 

（來(lái)源：凱度咨詢）

這三類中，各有優(yōu)劣勢(shì)，自營(yíng)派發(fā)力最猛數(shù)量最多，撮合派相對(duì)溫和，服務(wù)派對(duì)經(jīng)銷商友好，可是最苦最累。

自營(yíng)派強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)銷商的取代，無(wú)論如何是不可能得到經(jīng)銷商的支持？也不一定得到品牌商的支持，如果是新品牌新產(chǎn)品，可能會(huì)支持，畢竟沒(méi)有渠道負(fù)擔(dān)反而可以輕松鋪開市場(chǎng)；但如果品牌方是成熟品牌，肯定也是不支持交易類的。有一說(shuō)一，自營(yíng)派在特定市場(chǎng)針對(duì)特定產(chǎn)品，是有意義的；但是會(huì)遭遇一些麻煩，那就是解決不了成熟品牌這類品牌的核心難題。

服務(wù)派不搶經(jīng)銷商客戶，只是把經(jīng)銷的苦活累活拿出來(lái)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的倉(cāng)庫(kù)和標(biāo)準(zhǔn)化的配送，終端客戶還是經(jīng)銷商的，卻可以讓經(jīng)銷的數(shù)字化做的很徹底。這是效益最好，思路最順的一個(gè)模式。但是，服務(wù)派也有一個(gè)大問(wèn)題需要逾越！經(jīng)銷商憑什么要把倉(cāng)儲(chǔ)物流給你？后來(lái)服務(wù)派也慢慢的開始意識(shí)到倉(cāng)庫(kù)于平臺(tái)的意義，于是也嘗試在下游環(huán)節(jié)提供小規(guī)模的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，逐漸從絕對(duì)外包，演變到部分自營(yíng)，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配和分配靈活結(jié)合，為供應(yīng)商和品牌商提供一站式的服務(wù)。

撮合派更是短時(shí)期歷史的產(chǎn)物，當(dāng)經(jīng)銷商缺少數(shù)字化能力的時(shí)候，借助你的數(shù)字化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了信息流打通，但是，最終發(fā)現(xiàn)，自己的成本并沒(méi)有降低，倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有減少，車輛沒(méi)有減少，人員也沒(méi)有減少。然而撮合派只重視前端跟門店的開拓和數(shù)據(jù)，卻不重視后端倉(cāng)儲(chǔ)物流的整合，最終撮合派遲早走上不歸路。

O2O時(shí)代短暫輝煌：業(yè)務(wù)井噴→競(jìng)爭(zhēng)激烈→資本退燒→鏈條崩塌

（來(lái)源：凱度咨詢）

據(jù)凱度零售的數(shù)據(jù)，中國(guó)有將近700萬(wàn)家包括夫妻店在內(nèi)的小店，自從2015年“互聯(lián)網(wǎng)+”風(fēng)靡后，快消B2B成功借力這股東風(fēng)，駛進(jìn)新的賽道。一時(shí)間很多B2B電商企業(yè)蜂擁線下零售，期待成為站在風(fēng)口上的那一個(gè)，而那個(gè)時(shí)候，還沒(méi)有新零售，O2O也不是偽命題，市場(chǎng)看似空間巨大，短短數(shù)月觸網(wǎng)店鋪數(shù)量就創(chuàng)下了新高。

（來(lái)源：神策數(shù)據(jù)）

經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的洗牌和淘汰，先通過(guò)一組圖來(lái)了解下目前市場(chǎng)上代表性強(qiáng)的選手情況。

（來(lái)源：IT桔子、企業(yè)查）

面對(duì)頑固的傳統(tǒng)通路勢(shì)力，在從井噴期進(jìn)入到市場(chǎng)教育期以后，燒錢的日子一去不復(fù)返，終端補(bǔ)貼的力度逐漸下降，對(duì)于店老板來(lái)說(shuō)，每天要面對(duì)這么多的平臺(tái)，而且價(jià)格與優(yōu)惠都相近，審美疲勞簡(jiǎn)直到了無(wú)可復(fù)加的地步，快消B2B平臺(tái)的數(shù)量增速放緩。

棒小店、店商互聯(lián)、進(jìn)貨寶統(tǒng)統(tǒng)夭折

由于沒(méi)有自建倉(cāng)配體系，保證不了倉(cāng)配質(zhì)量，撮合派中除了有強(qiáng)大技術(shù)數(shù)據(jù)支持、擁有靠山的選手，其他諸如棒小店、店商互聯(lián)等企業(yè)，紛紛關(guān)門 ；服務(wù)派中雅堂小超也相傳由于資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題，供應(yīng)商沒(méi)法拿到錢，星利源在云倉(cāng)建立的過(guò)程中，多方管理成本不斷提升，系統(tǒng)也頻繁出現(xiàn)宕機(jī)。

 

此外，一番價(jià)格戰(zhàn)打完后，店老板們對(duì)于平臺(tái)的忠誠(chéng)度有所降低，面對(duì)大多數(shù)的夫妻店，想要說(shuō)服他們統(tǒng)一進(jìn)貨也絕非易事，因?yàn)樾±习鍌兌己墁F(xiàn)實(shí)，哪家的進(jìn)價(jià)便宜就選擇哪家，獲客的成本水漲船高，讓資本望而卻步，于是伴隨著去桿杠的節(jié)奏，金主們也勒緊了錢袋，導(dǎo)致造血不足的企業(yè)走向破產(chǎn)。

探索中商惠民、掌上快銷自營(yíng)之謎

自營(yíng)派中中商惠民、掌上快銷基本成型，其中中商惠民預(yù)計(jì)3年內(nèi)在國(guó)內(nèi)上市，它們是如何化解生存危機(jī)的呢？

中商惠民的前置倉(cāng)是一個(gè)具有運(yùn)算能力的倉(cāng)庫(kù)，名為云倉(cāng)，這倉(cāng)庫(kù)是所有倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)集合中心，牽引著終端店鋪以及區(qū)域倉(cāng)中心倉(cāng)的發(fā)貨和信息，完全就是一個(gè)小型超級(jí)樞紐。據(jù)了解，該套精細(xì)化管理的倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)，每天可負(fù)荷5W單，旗下研發(fā)的天惠系統(tǒng)內(nèi)含TMS運(yùn)輸管理系統(tǒng)，足以支撐科學(xué)的路徑優(yōu)化，初步統(tǒng)計(jì)每日出車2000余車次、可服務(wù)100000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。 

（來(lái)源：神策數(shù)據(jù)）

不單是擁有供貨端的一套信息化系統(tǒng)，中商惠民在采銷端借助了精準(zhǔn)營(yíng)銷和訂單監(jiān)控系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)銷一體化。

 

（來(lái)源：神策數(shù)據(jù)）

門店運(yùn)營(yíng)和品類管理方面，中商惠民左手通過(guò)店鋪評(píng)估量化指標(biāo)，明確不同層級(jí)店鋪權(quán)益與需求，確保權(quán)益和需求得以滿足，最大程度提高用戶滿意度，保證客戶資源良性擴(kuò)張，提供差異服務(wù)，達(dá)到千店千面。右手不斷深耕品類多樣性，不僅讓品類資源最大化，還對(duì)每一個(gè)品類的生命周期進(jìn)行嚴(yán)格的控制，注重滯銷品的清退，動(dòng)態(tài)優(yōu)化陳列，形成有序的商品汰換運(yùn)營(yíng)閉環(huán)。 

供應(yīng)鏈上下游也就自然而然全部打通。

（來(lái)源：神策數(shù)據(jù)）

無(wú)獨(dú)有偶，作為自營(yíng)派的另一位重量級(jí)選手，掌上快銷搭建起的以供應(yīng)鏈平臺(tái)、城配網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、大連接器的一整套供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，為自營(yíng)模式奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)，在供給、履約、流量上形成穩(wěn)定的三角體系。

惠下單、掌合天下借助AT求生

掌合天下和惠下單，它們依靠阿里和騰訊的賦能，各自為營(yíng)。

掌合天下生態(tài)圈由“鋪、網(wǎng)、集、鏈、投”形成閉環(huán)，由此擁有了從終端門店、供應(yīng)鏈到線上服務(wù)整合，以及為合作方提供金融服務(wù)加速下沉的絕對(duì)實(shí)力。自2015年7月獲得阿里系資本湖畔山南的近億元投資以后，2016年10月掌合天下又獲得了海航旗下上市公司供銷大集的7億戰(zhàn)略投資，背靠這兩個(gè)大佬，掌合天下對(duì)接了豐富的供應(yīng)鏈資源和金融服務(wù)資源。

于是掌合天下推出了 “SCM、WMS、DMS”的三大系統(tǒng)產(chǎn)品組合拳，這套系統(tǒng)打通了供應(yīng)商和平臺(tái)連接，從而可以一鍵解決線上線下多渠道訂單管理，進(jìn)銷存一目了然；服務(wù)站實(shí)現(xiàn)了物流資源整合，倉(cāng)儲(chǔ)集中管理，車輛共同配送，成本更低，配送更省心；真正為超市提供一站式訂貨、一站式送貨等一站式綜合服務(wù)。

 

2018年5月騰訊戰(zhàn)略投資惠下單，一直以來(lái)在B2B乃至零售這個(gè)賽道上，騰訊的做法都是“去中心化”，而惠下單作為全國(guó)性的B2B平臺(tái)，在這一方面會(huì)幫助騰訊構(gòu)建更為完整的智慧零售戰(zhàn)略。對(duì)于惠下單來(lái)說(shuō)，騰訊在社交關(guān)系，支付體系等方面的優(yōu)勢(shì)也可切實(shí)幫助惠下單達(dá)成自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。

騰訊擁有7大智慧零售工具，幫助惠下單做好數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，他們與零售商共生共贏，做好助力者，提供工具箱，助力智慧零售。

新零售巨頭數(shù)字化供應(yīng)鏈整合：阿里、京東千店千面VS傳統(tǒng)業(yè)態(tài)千店一面

O2O偽命題被新零售打破的時(shí)間里，阿里、京東紛紛出手，場(chǎng)面很是熱鬧。

一場(chǎng)即將被顛覆的革命里，超市、小賣部始終扮演著快消品行業(yè)紐帶的角色，它起著鏈接供貨商與消費(fèi)者的作用。那么，超市和小賣部的經(jīng)營(yíng)模式將決定快消品產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。

“互聯(lián)網(wǎng)+“的桎梏，傳統(tǒng)模式的無(wú)力

然而目前，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)中小型超市并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)充分的信息化，對(duì)營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)的管理也處于異常落后的階段，如何充分保證信息化，智能處理營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)字化門店運(yùn)營(yíng)，變得尤為關(guān)鍵，這不僅關(guān)系到其業(yè)務(wù)的拓展與提升，對(duì)整個(gè)快消品產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)也起著重大作用。可以這么說(shuō)，在“互聯(lián)網(wǎng)+ ”時(shí)代，如果快消品不能用更先進(jìn)的模式來(lái)實(shí)現(xiàn)自我武裝，必然會(huì)陷入瓶頸。

要解決這一問(wèn)題，就必須打造一個(gè)可以為廣大超市提供數(shù)據(jù)化服務(wù)的平臺(tái)或者解決方案。

基于這種需求，阿里和京東分別推出了零售通和新通路，企圖在新零售的賦能過(guò)程中，摸索出一套可以降低物流成本、值得推廣的數(shù)字化、系統(tǒng)化解決方案平臺(tái)。

京東TC運(yùn)轉(zhuǎn)中心喂餅百萬(wàn)便利店

首先來(lái)看一下京東的新通路，起初立項(xiàng)的時(shí)候，新通路也是京東集團(tuán)的火車頭一號(hào)項(xiàng)目，是由劉強(qiáng)東親自主抓的。經(jīng)歷了幾年的發(fā)展，全國(guó)的裝機(jī)數(shù)量在大幾十萬(wàn)量級(jí)上，并且仍舊是一貫采用的自營(yíng)模式。

京東新通路與中商惠民類似，通過(guò)自營(yíng)自建大型倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，提升供應(yīng)效率保障，但這樣因此會(huì)讓拓展速度變慢。

京東發(fā)揮自身區(qū)域化分倉(cāng)價(jià)值，服務(wù)便利店的貨源集散中心。京東優(yōu)先與品牌商簽約直供合作，也會(huì)與品牌商指定的TP 商合作。在進(jìn)倉(cāng)方面需要和總部協(xié)調(diào)，合約簽署后，品牌商按照京東要求，將商品配送至京東指定倉(cāng)內(nèi)。

部分品牌商考慮到自身商品的交易量較小的情況，就交給京東來(lái)做TC 服務(wù)。京東供應(yīng)商將所有貨物送到最近的TC轉(zhuǎn)運(yùn)中心，由TC轉(zhuǎn)運(yùn)中心送往全國(guó)各個(gè)新通路倉(cāng)庫(kù)，京東再自行配送至小店，在整個(gè)過(guò)程中，京東只需要將品牌輸出到每家便利店。而進(jìn)貨則分為100%進(jìn)貨和部分進(jìn)貨兩種模式，店主在京東掌柜寶下單，由京東負(fù)責(zé)物流配送到店。

天貓快消品地網(wǎng)、數(shù)據(jù)平臺(tái)、供應(yīng)鏈金融健全小店基礎(chǔ)設(shè)施

阿里零售通，以開放平臺(tái)模式，類似掌合天下，整合品牌商和第三方物流資源。零售通只是一個(gè)平臺(tái)，它雖然沒(méi)有倉(cāng)儲(chǔ)和物流，可它通過(guò)菜鳥物流實(shí)現(xiàn)了商品的全國(guó)交付。

另外，在倉(cāng)儲(chǔ)能力上，針對(duì)快消品的特性，菜鳥物流專門設(shè)計(jì)了一套配送體系，這套體系分為三塊，區(qū)域倉(cāng)、城市倉(cāng)和前置倉(cāng)。阿里借用菜鳥進(jìn)行整合供應(yīng)商資源，并且為兼容不同分銷的品牌商，零售通設(shè)立三級(jí)倉(cāng)配體系。

1、區(qū)域倉(cāng)：覆蓋三到四個(gè)省，存放的商品是低頻采購(gòu)的差異性的商品。零售通通過(guò)布置區(qū)域倉(cāng)，完成全國(guó)的布局。

2、城市倉(cāng)：覆蓋兩到三個(gè)地級(jí)市，中度分銷品牌的快銷商品，目前零售通基本布局國(guó)內(nèi)的省會(huì)城市，未來(lái)數(shù)量會(huì)上升到一百個(gè)。

3、前置倉(cāng)：覆蓋一個(gè)區(qū)縣的經(jīng)銷商或本地的城配商。零售通希望通過(guò)經(jīng)銷商或城配商已經(jīng)存在的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，幫助零售通完成最后一公里的配送。

零售通的三種倉(cāng)儲(chǔ)之間是平行關(guān)系。不同的商品，根據(jù)采購(gòu)頻率、周轉(zhuǎn)率、成本等多重維度，進(jìn)入不同的倉(cāng)儲(chǔ)。

區(qū)域倉(cāng)跟城市倉(cāng)選取現(xiàn)在菜鳥的合作伙伴，現(xiàn)在的物流供應(yīng)商。前置倉(cāng)，零售通選擇的合作伙伴是經(jīng)銷商。

信息流方面，天貓小店根據(jù)店面大小、老板年齡、資金狀況，方圓一公里內(nèi)消費(fèi)者的畫像決定商品種類。天貓小店引入大數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)小店進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理，并根據(jù)銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)等分析哪些產(chǎn)品暢銷，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析顯示進(jìn)行補(bǔ)貨，可以有效地保證庫(kù)存及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析加上“網(wǎng)紅”商品，快速滲透當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)便利店進(jìn)而打造引流利器。

當(dāng)然零售通還給店主提供了賬期方便，賒銷類的金融產(chǎn)品幫助小店進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)，彌補(bǔ)現(xiàn)金流不足的弱點(diǎn)。搭載著螞蟻金服為這些便利店提供金融服務(wù)，和淘寶一樣，阿里巴巴掌握這些便利店的運(yùn)營(yíng)，自然就敢放貸出去。

巨頭品牌的福利與隱患

巨頭就是將話語(yǔ)權(quán)牢牢掌握在自己手里，整個(gè)快消品鏈條中，像京東新通路，阿里巴巴零售通，都會(huì)有很多品牌方給他們提供的專供款。

受益于此，它們的毛利空間就相對(duì)較高，因?yàn)樗恍枰忻嫔铣Ｒ?jiàn)的那些SKU做精準(zhǔn)的價(jià)格對(duì)比，所以他再把這些商品提供給小店的同實(shí)，讓小店有了多樣化的選擇的這種，同時(shí)又能夠?qū)崿F(xiàn)一個(gè)差異化的緊張。

同樣的一些自由品牌也好，平臺(tái)專供款也好，也能夠有效的避免跟現(xiàn)在線下傳統(tǒng)分銷通路上在流通的這些商品，避免跟他們產(chǎn)生直接的沖突，也就是防止串貨等等這方面，還是有比較好的一個(gè)作用的。

可是有一個(gè)問(wèn)題仿佛被忽視了，既然品牌供應(yīng)商被巨頭強(qiáng)壓以出廠價(jià)上架，那批發(fā)商也只能按照這個(gè)價(jià)格上架。這種情況下，批發(fā)商的價(jià)格會(huì)比品牌商價(jià)格高，而且品牌供應(yīng)商的傭金也會(huì)比批發(fā)商高，那些批發(fā)商的利益就收到了侵害，所以品牌商很可能會(huì)退出零售通、新通路，除非建立一個(gè)品牌商與批發(fā)商利益平衡機(jī)制，方能保證巨頭的供應(yīng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

傳統(tǒng)快消模式重要出路：全鏈路、全渠道分銷體系

騰訊在注資惠下單后，惠下單高管放話，不自營(yíng)，不自建物流，不破壞分銷體系，不擾亂市場(chǎng)價(jià)格；堅(jiān)持平臺(tái)賦能開放共享。

這引起了行業(yè)人士的深思，傳統(tǒng)快消模式怎么理解數(shù)字化零售工具，怎么搭建符合自身的全鏈路數(shù)字化平臺(tái)，追求高質(zhì)量的即時(shí)配送。

它的角色就是做后面大數(shù)據(jù)、人工智能的賦能，以及把所有的工具跟商家做更好的底層連接。

眾所周知，零售企業(yè)觸網(wǎng)的程度早已擺脫單一互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)階段了，云計(jì)算的發(fā)展解決了服務(wù)器存儲(chǔ)歷來(lái)的詬病，進(jìn)而從最底層完善商戶的線上門店功能。

共享經(jīng)濟(jì)下，零售渠道將不再只是實(shí)體門店，可以是每一個(gè)人，也可以是一個(gè)虛擬的賬號(hào)。品牌和消費(fèi)者的距離越來(lái)越縮短，接觸點(diǎn)越來(lái)越多元，用戶接受品牌及相關(guān)信息越來(lái)越扁平，越來(lái)越碎片，人人將成為零售終端，云服務(wù)的效果必然會(huì)最大化。

云服務(wù)使得無(wú)論是在網(wǎng)上、街上，還是在購(gòu)物中心里都可以用一套簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，購(gòu)物變得無(wú)處不在。

無(wú)法忽視的是，品牌商和經(jīng)銷商長(zhǎng)期以來(lái)形成了自己的生態(tài)體系。經(jīng)銷商對(duì)于品牌商的價(jià)值除了門店覆蓋，在鋪貨和資金流轉(zhuǎn)方面的價(jià)值也不應(yīng)忽視?，F(xiàn)在很多平臺(tái)在試圖侵吞流通環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，實(shí)際上在破壞整個(gè)市場(chǎng)體系。

所以，在傳統(tǒng)分銷體系中最值得賦能的角色是品牌商與經(jīng)銷商，服務(wù)好原有的分銷體系并慢是當(dāng)下傳統(tǒng)快消建立全渠道的必要前提，而全渠道的建立更是突出B2B2C的標(biāo)簽。 

（來(lái)源：神策數(shù)據(jù)）

可以預(yù)見(jiàn)的是，全渠道建立的過(guò)程中，鏈條的主體會(huì)變成消費(fèi)者，未來(lái)的消費(fèi)者購(gòu)買方式會(huì)愈加多樣化、豐富化，有更多的內(nèi)容在購(gòu)買前、購(gòu)買中、購(gòu)買后與消費(fèi)者形成互動(dòng)，銷售變成得無(wú)處不在。

 

（來(lái)源：神策數(shù)據(jù)）

最終企業(yè)可在所有的銷售場(chǎng)合用全鏈路的方式鏈接用戶，不管用戶昨天買了什么，在什么地方買的，明天會(huì)出現(xiàn)在什么地方，不管用戶有任何需求，都可以在全鏈路上跟著他走。

 

（來(lái)源：神策數(shù)據(jù)）

總結(jié)一下，這種全鏈路、全渠道的整合趨勢(shì)下，最關(guān)鍵的是將庫(kù)存打通、數(shù)據(jù)跑通、消費(fèi)者權(quán)益跑通，做到線上商品化、線下會(huì)員化，再搭載現(xiàn)代物流即使平臺(tái)，構(gòu)建全面的零售生態(tài)。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)

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