還記得我們之前闡述過的一個觀點嗎？

網點公司之間的競爭，實際上就是 薪酬模式的競爭。

今天，我們就跟大家分享幾個案例，以此來管窺快遞網點的薪酬設計模式和具體思路。

總工資必須要在行業(yè)上有優(yōu)勢，在社會用工工資上有優(yōu)勢。否則，再好的薪酬方案也招不到員工。

在激勵空間上更有優(yōu)勢，就會引導業(yè)務員更有動力去開展業(yè)務。

PS：下述提到的案例導向僅提供模式設計，其中數(shù)值內容視網點實際情況而定。世上沒有“放之四海而皆準”的真理，希望大家能夠認真研讀，結合自身的實際情況，舉一反三。

先設定一個基本前提社會優(yōu)勢工資為8000元/月。

模式1：中底薪+中提成

中底薪+中提成定義：把社會優(yōu)勢工資分成50%比例折合。

案例1：某網點把8000元，考核50%按4000元折合。提成50%按4000元折合。

即總公司考核下行對應10個項目，每個項目400元，比如遺失件萬分之二，共計4分，每分100元。

業(yè)務提成部分，派件基數(shù)為133票，超出部分按1元1票計算。

地盤劃分以派件266票為標準。

業(yè)務提成對應均價5元10個點，即0.5元。設計指標也是130票每天。

當然，為了平衡公司利潤收益，按實際均價每月浮動一次業(yè)務指標量。

這類提成模式最大的優(yōu)勢在于“老，中，青”都能照估到，員工對公司的信任度非常高，給員工一種正規(guī)的溫暖感。

最關鍵的一點，KPI考核從總公司標準一直貫穿到業(yè)務員工作環(huán)節(jié)，有效控制了質量，加上基數(shù)以上1元1單的拉到空間，讓多勞多得的人體現(xiàn)價值。

沒有派件的地方業(yè)務員也有保障，公司也清晰的知道盈虧臨界點。

案例2：某網點把8000元，考核50%按4000元折合。提成50%按4000元折合。

即4000元拆分成當?shù)貏趧颖Ｕ瞎べY2000元每月，便于試工期折合至實際工作日計算，也同樣適用于假期與工傷病假折合計算。

剩余2000元對應總公司考核項目，具體定義為網點公司內部考核。

業(yè)務提成部分，派費按派費按3000元計算折合30天，每天對應200票，既每單0.5元。

超過200票，另外獎勵0.1~0.2元。

基數(shù)業(yè)務工資100元對應基礎業(yè)務量指標，超出部分業(yè)務銷售提成按均價10%另行計算提成。

這個模式相對附和勞動法與人性化管理，也兼顧了總公司要求，在派件取件上也拉出了空間。

模式2：低底薪+高提成

低底薪+高提成定義：底薪30%。高提成70%。

案例1：低底薪并不是說定多少底薪，而是把當?shù)貏趧颖Ｕ瞎べY定為底薪。

如果社會平均工資8000元每月，當?shù)貏趧颖Ｕ瞎べY2100元，那么2100元就是底薪。

在正常的情況下，以1元1單為參照，每天70單抵消，就是每月2100元，所以，70票派件就成了基數(shù)。

70票基數(shù)以上才按1元1票計算。

在業(yè)務提成上，低底薪高提成，一般采用毛利潤提成制，即去除單費后計算百分比。

也就是說：銷售價4元，去除2.5元面單費，按1.5元毛利潤計算，一般含面單計算10%個點。而按毛利潤計算給業(yè)務員20%個點，毛利潤與面單費持平的，既100%毛利潤，公司再加獎5%。

此類方案最難的關鍵點是參照社會平均工資參照標準，還是本地同行平均工資。剩下的是去面單記算毛利潤不被員工理解。

案倒2：某網點采用低底薪高提成。

例如，派件以1元1單為準，業(yè)務指標完不成，派費當天整體罰0.3元，業(yè)務指標完成派費另獎0.1元。

在業(yè)務銷售上，買面單4元，沒有提成，超出面單費以上部分歸業(yè)務員個人所有，問題是，派件簽收簽不達標，以97%為基準，完成了返點0.1元，完不成買面單加0.1元，以此類推。

該公司因地盤差異不均勻，因此，對業(yè)務員僅交納了養(yǎng)老保險部分，在工資條上顯示。

簡化管理手段，節(jié)約管理成為，由人管人轉向錢管人，利用人性自私的成就欲來達到業(yè)務目的。

對于低底薪高提成，招工比較困難，尤其是不懂業(yè)務的新員工，人員相對不穩(wěn)定。

模式3：高底薪+高提成

高底薪+高提成定義：高底薪100%，高提成100%。

案例1：高底薪高提成的模式與眾不同，某網點按業(yè)務要求，給業(yè)務員10%個點，經業(yè)務指標完成100%計算，工資收入1萬元。

問題是，公司設定底薪也是1萬元，提成達不到，底薪歸零。

在派件上同樣采取1元1單對應簽收率100%，按平均簽收率扣除。

高底薪高提成模式往往具體一定的對賭性，與零底薪不同的是，零底薪建立在固定機制上，過程賦能非常小，高底薪高提成并不是傳統(tǒng)意義上的，恰恰是過程賦能非常自主化，績效結果化，講白了，市場化。

案例2：高底薪高提成在實際運用中以利潤股份制居多，主要集中在股份制企業(yè)。

快遞公司的股份制在個人股份是利潤股，設定年度利潤總額，拆分至每個業(yè)務員所應貢獻利潤在總利潤中的占比。

再對公司投資進行估值，拆分到個人應投資占比。

比如公司價值800萬，含流動資金。公司總計300人，業(yè)務員150人，每個業(yè)務員需投資53333元。每個業(yè)務員股份是0.6%。

公司年度凈利潤規(guī)劃為1200萬，劃出20%納入利潤股分紅，即每月20萬，每個業(yè)務員按6%分紅。

業(yè)務員業(yè)績超出部分的20%納入個人。

在個人產生價值低于0.6%內，即直接業(yè)務利潤，直至接近工資與歸零。

那么，等同于成本支出性虧損，消融當月工資額度股本。

很多員工認為利潤股份制不可能，實際上老板但心更多的是員工只是會把工資對應份內的事做好，平臺上分享的價值會不會去付出。

模式4：無底薪+高提成

無低薪+高提成定義：工資全額計件計提成制100%。

案例1：無底薪高提成，講的是給業(yè)務員1元1單派費，買面單4.5元一張，提成10%。

超出4.5元以上部分歸業(yè)務員所有，對接總公司考核按該員工實際收入全額月工資對應100分，進行扣分與積分考核。

例如，某員工工資8000元，即80元每分，對應總公司考核扣5分，等于處罰400元。

而另外一員工工資5000元，既每分50分，對應總公司考核扣8分，等于處罰400元。

該薪酬方案簡單，利于財務計算，唯一的缺陷在于“劫富濟貧”模式，打擊了價值創(chuàng)造力貢獻更大的業(yè)務員，但是，經過地盤劃分配平，收益環(huán)境對會平衡。

案例2：無底薪高提成，講的是給業(yè)務員1元1單派費，買面單4.5元一張，提成10%。

其中1元1單派費拆分成四部分

第一個0.25元部分對應月度平均簽收率考核，以95%為基礎，每上升一個點加0.05元，此外，單票不達標照扣。

第二個0.25元對應操作標準。

第三個025元對應加班工資。

第四個0.25元對應養(yǎng)老保險。

業(yè)務模塊，買面單4.5元，無提成，超出4.5元以上部分歸業(yè)務員所有，完成業(yè)務指標超出20%獎勵返點0.1元，完成100%返0.5元為上限。

這個用“錢管事”的模式的優(yōu)勢在于節(jié)點上的對應價值，業(yè)務上的雙盈利方式在深耕市場上非常有效。

高底薪+無提成定義：年薪制貢獻率100%考核。

案例1：某公司管理員主管級年薪制15萬，即每月12500元。

其中月實際考核工資每月考1萬元，對應考核指標項目，實際考核中獎10%實施，罰按1%實施。

年終平均扣分績分考核3萬元，拆至當月2500元。

在KPI考核中業(yè)務指標年增長率40%，利潤增長20%。

超過部分按年終平均考核100%獎勵與處罰，分為當月模擬與年化考核； 達不到按比例減分。

該方案形成雙獎雙罰的局面，當月完成率與年終掛鉤，當月模擬出年終獎收益，促使管理員拉高自身努力的期望值。

案例2：某公司業(yè)務員級年薪制10萬，即既每月8333元。

其中月實際考核工資每月考6000元，拆分到每個考核單項。

年終獎平均扣分績分考核27996元，拆至當月2333元。

在KPI考核中業(yè)務指標年增長率40%，利潤增長20%，其中，設增長率達標以上10%階梯式倍數(shù)獎勵與低于倍數(shù)處罰。

月工資對應100%進行扣分積分考核。

年終考核2333元模擬至當月，年終平均結算，同樣采用10%階梯式倍數(shù)獎勵與低于倍數(shù)處罰。

此薪酬模式首先考核力度較大，但是，浮動性保障工資非常高，重心點仍然在階梯式倍數(shù)獎勵上。

薪酬管理模式導向決定了市場開發(fā)導向，市場容量導向又決定了薪酬設計導向。

市場競爭的本質是成本與薪酬一體化產生的競爭優(yōu)勢。