對于一家物流企業來說，失去一個大客戶丟掉的是“錢”，而失去一個戰略大客戶可能丟掉的就是“命”。

而要做好“戰略大客戶經營”，就必須要做到“經營大客戶戰略”，這不是在說繞口令，也不是在玩什么文字游戲，我們在這里要表達的意思是——要想做好戰略大客戶經營，最關鍵的是成為這個大客戶戰略的一部分。

具體要如何做呢？

一、充分了解客戶的戰略預期

在新的一年，客戶一定有自己的戰略預期，這個預期可能是市場份額增加多少，也可能是攻占哪一部分新的市場，或者是在目前的市場環境下維持業務增速等等，而這個預期與現實會存在著某種差距。作為物流企業，我們要問問自己：如何能夠幫助客戶彌補這個差距。

因此，在經營戰略客戶的時候，我們不能再以“銷售”的思維和眼光來看待他。一旦以“銷售”的角度來看問題，我們關注的就是“買賣”、就是“得失”。而我們與戰略客戶之間的關系不應該是“零和博弈”，而應該是“增量博弈”，我們要想的是如何能夠利用自己的差異化優勢幫助客戶把蛋糕做大，在這個過程中取得“雙贏”。

二、充分發掘和運用自己的“差異化優勢”

如果自己沒有“兩把刷子”，即使整天琢磨能夠給戰略客戶做點什么，那也只是有心無力，帶不來什么樣的具體價值，最多也就是和客戶喝喝酒、按按腳、拉拉關系，提供一些情緒價值而已。

而這種所謂的“情緒價值”在“戰略價值”面前則會碰的稀碎。比如，面對一家大型家電制造企業，你的競爭對手不僅有一套能夠為客戶實現庫存預測、打通全國大小件庫存并實現2B、2C融倉的管理系統，還能做到為客戶結構性降本，而且能夠確保客戶在大促期間的各渠道供貨，增加銷售的同時提升C端客戶的滿意度。

這個時候，如果你只是在單倉或者單獨運輸環節做到了成本的降低，你的客情再好、“情緒價值”提供的再多，也就只能讓你成為一個別人的下游供應商而已。

在經濟環境好的時候，客戶生意好做，對于物流成本摳的不是那么緊，“情緒價值”可能還有一些用武之地，但在目前的大環境下，你要么能夠幫客戶“掙錢”，要么能夠幫客戶“省錢”，要么就“哪涼快哪待著去吧”。

所以，我們要想真正能夠幫助客戶把生意做大，我們必須理清楚自己的“差異化”優勢到底在哪里，即使這種差異化優勢看起來很小，比如：響應速度快、專人服務、或者保證所有車輛運輸過程可視化等等，只要能夠找到與客戶需求的契合點，都可以為客戶創造價值，讓客戶離不開我們。

三、充分研究客戶的“業務鏈”

要想做好戰略大客戶經營，我們需要充分了解客戶的“業務鏈”，也就是客戶的“業務全景”。

還是拿那個家電客戶舉例子，如果我們想做好客戶經營、逐步提升我們的業務份額，你總要了解客戶是怎么做業務的吧！要了解從購買原材料，送達顧客手中，到返修退貨需要經過哪些物流環節吧！要了解在這個過程當中信息流和資金流是怎樣運轉的吧！

如果你不“懂客戶”，你如何能夠“幫客戶”？如果客戶看不到你的“價值”，那不就只剩下問你要“價格”啦？

所以，我們研究客戶業務鏈的目的，一方面是要看看我們的“差異化優勢”到底如何與客戶的業務環節需求相契合。另一方面是要為客戶做全面的“診斷”，因為客戶的問題并不一定是出在你所服務的環節——配送有問題可能是倉庫效率有問題，倉庫效率有問題可能是銷售訂單下傳出了問題。

“先診斷、后開方”，否則你就是在頭痛醫頭、腳痛醫腳，不僅看不準、耽誤事，而且還有可能被看得準的“醫生”搶了生意。

四、充分了解客戶的“決策鏈”

事都是人干的，我們要做好戰略大客戶的經營，不僅要把“事”經營好，更要把“人”經營好。

而要想把“人”經營好，先要搞清楚能夠影響我們業務的人都有哪些，也就是客戶的“決策鏈”，在這個鏈條當中，誰是最終拍板的，誰是把關的，誰是使用的，誰是支持我們的，誰是反對我們的，誰能做我們的“內線”…… 了解這些之后，你才有可能“讓朋友變得多多的，敵人少少的”。

清楚了這些，就需要開展我們的“立體營銷”模式啦。比如，開始只是你的銷售對接客戶的采購部。后面是你的客服對接對方的物流部、你的技術對接對方的技術。再往后是你的財務對接對方的財務、你的規劃對接對方的企劃、你的高層對接對方的高層等等，到一定程度，雙方成立合資公司也不是沒有可能。

這樣我們就能夠從銷售的“單點經營”轉變為多部門的“多點經營”，再到公司與公司之間，你中有我、我中有你的“戰略經營”，如圖所示：

有句話說得好：“大客戶是靠找的，戰略大客戶是靠養的”，我們要把大客戶經營好，就必須了解“他是誰——決策鏈”、“他是做什么的——業務鏈”、“他要往哪里去——戰略預期”。

我們要經營的不僅是眼前的“茍且”，更是和戰略大客戶共同的“詩和遠方”。

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