2019年2月12日，星期二，這是一年最冷的時節。

“項目怎么又要延期？相關供應商到底什么時候能夠具備量產條件？”一大早，皮經理便把小明請到辦公室，一副很不高興的樣子。“我估計這件事情很快會升級到總經理那里，我還得做出解釋。”皮經理故意強調事態的嚴重性。“我需要知道所有存在的問題。”皮經理故意強調“所有”二字。

面對皮經理不分青紅皂白地質問，小明感到很委屈，一邊忍住眼淚一邊說：“總的來看，現在有三個困難擺在我面前。”

“哪三個？”

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圖紙問題

“第一，上個月供應商A在初次試制樣品時，發現我們的圖紙有嚴重的問題，導致供應商停止生產。這個問題我在第一時間反饋給了項目經理，要求設計部在兩周內完成更改，以滿足項目的時間節點。結果設計部到現在還沒有識別出圖紙上所有的錯誤，圖紙尚未更正，所以到現在供應商A都交不上貨。”

“嗯。你做得好。圖紙的事情采購部解決不了，耽誤的時間也是由設計部造成的，我不怪你。”

“但問題是，項目經理不這么想，他管不了設計，只會讓采購部想辦法壓縮時間，給人一種是采購與供應商的原因造成延遲交付的印象。”小明憤憤地說。

“這件事交給我就好，我要讓項目經理和高層明白，采購員與供應商在做項目計劃時，已經把時間壓縮到最低了。如果研發耽誤了一個月，也就意味著項目要整體延期一個月，找采購把時間擠壓出來并不現實。”皮經理很能理解小明的難處，自己也很有擔當。

— 2 —

樣品數量問題

“第二，在考慮樣品數量時，項目經理只是考慮了公司做整機測試所需要的數量，沒有考慮到以下需求：

（1）做國際認證需要樣機；

（2）做包裝測試需要樣機；

（3）市場部參加展會需要樣機；

（4）在樣機的組裝過程中產生的不良和報廢。

以上這些因素導致樣品數量經常不夠，使用部門反復申請采購，供應商重復制作，結果是費時、費力、費錢，也導致了項目的延期。”小明接著說。

“這畢竟是公司的第一個大項目，看來項目管理團隊還很缺乏經驗。我會在管理會上說明，以后要有一個‘+1原則’，就是在已知的樣品需求量的基礎上再+1個或乘以10%，以備不時之需，不能只看眼前利益。”皮經理立即想到解決方案。

“我也會更加強硬一些，而不再以建議的口吻去要求，免得總做無用功。”小明也想對項目經理施壓。

“很棒，這樣你的影響力也會得到鍛煉。那么，第三個困難是什么？”皮經理接著問。

— 3 —

訂料的職責問題

“第三個困難是關于訂料的職責。現在項目面臨最大的問題是，很多供應商的樣品還沒有完成驗證，就把訂料的職責移交給計劃部。計劃部根本就不知道具體情況，只會下預測、下訂單和追料，如果供應商舉手說不能滿足交期，計劃部就會向采購投訴，讓大家哭笑不得。”

“這是一個‘很傻’的決定，是一個缺乏邏輯、非常低級的錯誤。我到現在也沒有搞清楚是誰做的決定。”皮經理在小明面前說話毫不掩飾。

小明一邊點頭表示贊同，一邊接著說：“而且現在的問題是，公司的高管是在憑自己的想象做決策。由于很多決策不切實際，對于干活的人來說，很打擊士氣，缺乏參與感。另一方面，由于項目管理不同于商務采購，有著很多的溝通接口和更多的要求。我也看到一些采購員不能適應這種工作方式，個別人已經開始消極怠工的情況。”

“這個我心里有數。一方面，很多職場的規則我們無法改變，只能迎合；另一方面，你也不要受到那些消極人的影響。職場是公平的，最終誰的貢獻大，誰的收益就大。不愿意成長和改變的人，終將被公司淘汰。”皮經理的言外之意是，我救不了所有人，但我會保證給愿意出力的人最大的回報。

“對對。”聰明的小明聽懂了。

“我明白了，你已經盡力了，我不會怪你。現在項目管理的問題很多，需要從源頭上梳理，我會建議公司高層召開問題反思會，大家一起討論，找到令各方都滿意的解決方法。”

“我也希望這樣。回去我會再總結一下，做個PPT發給您。”

“好樣的，我發現你不但上進，抗壓能力還很強。好好干吧，前途無量。”皮經理很欣賞小明的才干。

— 4 —

應對之法

回到座位后，小明總結了從事項目采購遇見的三個難題，分別是：

（1）一旦研發部拖期，項目經理會要求采購把時間補回來。

應對之法：堅決頂住壓力！不能讓項目經理存有僥幸心理。

（2）樣品的數量到底怎么定？

應對之法：實在沒有現成的辦法，就按照“+1原則”（數量少于10個）或+10%（數量多于10個）執行，切不可因小失大。

（3）采購何時把訂單轉移給計劃？

應對之法：供應商的樣品經過驗證，達到量產條件后再轉移，否則采購就會被兩頭堵著（研發和計劃），浪費資源做無用功。

“希望這些難題很快得到解決，”小明在心里默默祈禱著