這是供應鏈/物流+企業管理，在羅戈網推廣系列文章的第1篇。

一、背景&引言

2024年開始，大的經濟環境預期不理想+供給側內卷的寒氣深度傳導到不同企業的甲乙方物流管理者身上，降本增效成了大家近期重點研究、做好向上管理回復、領導團隊前行方向的緊迫任務。哪能短期降本，哪能長期降本，今年怎么降，明后年怎們降？既要服務維持+又要安全少投訴+還要持續降本的管理運營壓力，讓很多管理者都思考模式是否該調整了，小打小鬧不解決現在遇到的綜合問題。

參照<企業管理-邏輯三角型-物流模型>，不同的企業分別有自己的目標&核心客戶+操作貨物，客戶+覆蓋區域+貨物共同形成了業務量的大盤，同一個領域+不同企業+不同發展階段會有明顯規模的差異，兩者交叉會帶來各個企業供應鏈、物流管理的現狀中出現不同層次的問題和需求。

延伸到同一家企業中，不同管理角色思考的問題也會有較大的層次差異：

管理層思考的是，供應鏈/物流的網絡模型還有提服務、降本的空間嗎？外部先進經驗還有哪些模式創新可借鑒？客戶還有哪些隱性需求可被挖掘形成我有他無的壁壘競爭力；

規劃層想的是，老板問我降本目標+規劃方案組合我該怎么回復？倉網規劃、倉配整體調整優化、倉內布局優化還有哪些機會點+邏輯說明有降本討論價值呢？尋找供應商做硬件升級+外部資源整合有機會能提效降本嗎？

運營層想的是，軟件升級和策略怎么升級通過數字化管理實現識別浪費提效降本，如果降本需要將 基礎現場操作類業務外包我該怎么評估優劣勢并執行落地？我該怎么在降本大環境下繼續保持安全運營底線避免突然襲擊的事故呢？我還需要哪些材料整理去爭取企業資源支持我做管理降本體現業績呢？

各層的職責和視野關注的點不同，但企業管理者的模式思考、規劃優化、運營落地執行都是建立在同一個業務操作底盤上的。如果領導要求我們思考提服務降本，現有團隊能自主完成摸索規劃論證嗎？誰來量化目標+項目任務拆解+跟蹤，哪些自己做/或外包給誰？外包的性價比能支持ROI核算嗎？

這事看起來并不是單純的全自營或全外包那么簡單。

二、管理者關注的供應鏈網絡模型、物流模式、外部創新對標

管理者都要關注外部行業、競爭對手的創新模式、服務對標，確保企業在客戶認知里服務不落后(內部指標好不等于有認知)，盡量影響客戶購買及決策心智是正向的；這是代表客戶做假設并對內部服務提要求，對假定的服務目標然后進行定期檢視，48小時到貨率要大于Y%，貨損貨差率體驗要控制在X%以內，客戶收貨體驗差及投訴處理時長多久，售后處理時長及滿意度對標怎么樣，對手開始卷更短的時間了我們要不要跟進？

每個企業對客戶服務的特點都會形成服務產品，并通過各種宣傳渠道讓顧客了解、記住、認可；獲取企業的對外服務產品+內部服務關鍵KPI指標，也可以通過3PL訪談、個人顧客咨詢、招聘溝通獲取信息，所以服務模式&結果其實就像冰山理論露出來的一樣是表象。

這些表象就包含了大家簡單理解中的供應鏈網絡模型、現有物流模式，但是支撐這個模式能穩定運作的效率體系，執行完成的成本結果卻隱藏在冰山之下，如果說組織設置、大的流程和部分人效數據還可以通過側面渠道打聽個大概，那么成本結果和過程關鍵值，更是作為公司的商業機密被內部高權限雪藏。

在這個背景下，管理者思考的網絡模型及模式降本問題，更像是對一個活生生的有機體進行一次全身體檢，在牽一發而動全身的局面中，找到業務中的變與不變部分，指導接下來的管理動作小步邊走邊驗證邊優化。要科學論證、要貼合企業實際、也要有行動計劃；對于服務和成本而言，更多的是先達成服務約束，然后去尋找網絡、模型的多方案最優解。

例如：我們當前的供應鏈網絡模型還有哪里可優化改進？當前的庫存層級設置和倉運配費用之間的總成本最優解該如何找到量化監控路徑？我們的庫存周轉率還能進一步提升嗎？倉網規劃能否進一步支持下一步服務和降本要求？哪些模塊+資源的物流外包能實現持續降本？驗證這些假設的項目ROI核算路徑自己能體系量化嗎？

這些簡單的開放型問題背后更多折射的是企業對自身服務、成本、效率三角型的最優解反思，招聘合適的專家大牛入職主導、或者牽頭對接外包專業服務結構體系梳理現狀、發現問題、解決問題，通過專業的事情專業的人干，達成求解和管理共識后的決策，是業界比較通用的做法。當然也可以借助項目培養一下自己有潛力的規劃同學參與鉆研，項目交付后逐步轉為自己對模型做迭代梳理分析。

三、規劃類關注的倉網規劃/優化、選址優化、倉內布局優化、創新設備工具優

規劃類崗位偏向于對短期未來做預測和資源準備評估，建立采購供應商池并不斷提升深度和質量，將長時間的固定成本采購轉化為敏捷+線性的資源采購行為。

優化類崗位偏向于對運營現狀做模式優化，資源重組，通過深度剖析鉆研業務+資源利用率的最優解去優中選優實現提效降本。

兩者都是在做重要不緊急的事情，通過慢+持續+分階段驗證的方式穩妥分步達到降本目標，通過項目立項圈定資源和時間，通過項目推進實施、沉淀得失為標準化管理體系，不斷提升企業供應鏈、物流管理的整體實力盤(這是大老板內心的底線能力)。

落實到實際降本計劃中，首先得按照企業成本的大頭去尋找降本方向，按照<逆向成本拆解圖>的方式去分析成本核心的管控要求及影響點（不是按財務科目類別分類），聚焦可以調整的項目后開始業務需求梳理，盡可能全面、謹慎、中立的去搜集現場問題(利用率)、管理問題(模式及協同)，業務訴求、挖掘隱性需求，就像看病前全面體驗一樣，輸出降本可能路徑、需求手冊去升級決策降本目標。

不同成本梳理帶出來的問題掛到<業務管理流程藍圖>中，能夠更加全面的在某個模塊和領域集中優化相關的問題，避免多個項目重復對同一模塊反復施工修改；做完這些，基本上可以根據需求+團隊能力，審視外包還是自營做了。外包和自營不是絕對的界限明確，可以是借助外包招采搞清楚技術邏輯轉自營，也可以通過外包+報價審視項目是否要做，ROI是否有吸引力。

<逆向成本拆解圖>示范

例如：目前的倉庫到期換新倉是否有整體成本節約？按照最新的歷史客戶地址數據+重心法測算最優的倉庫位置去重新做倉庫尋源，對倉庫內的貨架、功能區布局進行仿真測試以便尋求更高的利用率往后延緩擴倉時間，對接外部供應商和優秀集成商去探討倉庫能否升級為密集庫+多穿的存儲形式，發貨波次要求能否通過輸送線和設備升級達到整體提效降本呢，這些項目式的研究和探討，出于運營而高于運營，需要運營數據支持驗證，需要對外尋源和方案討論，需要報價后做整體成本ROI分析。

四、運營類崗關注的現場業務服務外包、流程/軟件/組織協同提效、安全底線

運營崗位的核心是保障現狀運作穩定，發現業務、風險、數據、系統的問題并整理輸出，監控現場完成設定的KPI目標，拆解目標達成及影響點驅動、輔助現場行動改善達標；對于快速理解問題、發現問題、解決問題需要有自己的方法論和敏捷行動。

運營除先執行拿到結果外，反饋并體系整理有價值的問題(并不一定需要自己解決)是非常重要的輸出。

一個清晰、訴求明確的需求痛點掛到<業務管理流程藍圖>上，是企業物流管理最的寶貴財富；<業務管理流程藍圖>是通過流程圖工具體系呈現企業在計劃、調度、操作、執行、檢查、系統操作上的綜合輸出，完全按企業自身現狀運作來做書面+可視化+邏輯輸出，當你縱觀整個藍圖，某一個業務單位上掛滿了問題和需求，會極大的減少企業內部溝通成本，通過可視化+清單數量的方式人工建立起一個量化的待辦隊列。

企業實際經營中，用有限的資源解決最重要的問題永遠是管理的有效選擇；反饋了實現不了、沒有資源、排期顧不上、重視度不夠就導致的不反饋其實是管理優先級溝通出了問題；直觀的暴露出來，隨著問題的解決優先級逐步提升，或者合適的時機借助項目打包外包給3PL解決才會真正的得到解決。

<業務管理流程藍圖>局部示例

整體或者模塊的業務外包，是運營中經常遇到的實際工作；運營客觀+書面的評估意見對外包結果影響極大，無論是單純的人力外包、倉內所有模塊外包，倉運配整體外包，或者使用乙方3PL的信息系統，對工作量、外包細節需求和KPI考核、數據校驗和對接，事前說清楚還是3PL進來再磨合，對服務的輸出和甲乙雙方合作關系建立維持都影響極大。

站在保障服務輸出結果的條件下去整體評估現場操作層、資源層的各種組合，做優劣勢分析+成本分類+目標設定的書面輸出，形成SOW和KPI考核細則，在招標前輸出盡量細致的業務管理、操作要求，是招采技術標準的重中之重，盡量的提供給乙方工作量評估核算的依據；這個工作沒辦法外包，也不能外包，反而是外包基礎業務之后，聚焦精力要有計劃建設的工作重點。

外包之前要建+立招采供應商池，運營兼崗負責需求+外部能力評估+分析，走到3PL內部去提前審視查看自己業務藍圖部分的系統、流程、監控數據結果是否有體系，并做到按清單打分；這樣能極大的避免招采短期內看PPT單純議價引入供應商后磨合期的種種問題，提前把問題解決掉。

運營工作外包屬于授權不授責，想清楚怎么做的外包和基于管理目標的外包差異更大，反映到甲方企業組織上更是成本差異巨大。

五、總結

企業物流管理選擇自營模式還是外包模式，很大程度上要看支撐操盤團隊的能力和現有數據資產來定，模式選擇不止是要一個結果，更多的是在探索實現路徑和提升底盤能力；這需要管理者有意識的在經營、規劃優化、運營、現場操作多層有針對性的搭建自己的人才分層隊伍。

人才建設先行會減少工作需要外包的量和比例，但從長久看會幫助企業識別核心和基礎，通過夯實底盤儲備好運營數據的有效資產，是選擇模式升級最關鍵也最容易被忽視的基礎；無論咨詢公司和專家暢談未來多么美好，真正的實施路徑都藏在企業自身的運營問題和數據結果中；外包是為了解決問題或聚焦核心服務價值點，去謀全合作鏈中長期的收益最大化。

兩害相比取其輕，兩利相比擇其重，誰能達成目標性價比高，就誰來做吧。

誰能幫你發現問題，誰的觀察更細致/本質，誰對問題分析的更透徹，會直接影響解決問題的路徑和外包需求；對于甲方物流管理而言，挖掘需求+體系的多次溝通討論呈現出來，發現自己不關注/優先級排序要調整的盲區點，才是決策外包過程最關鍵的點；當然理論上來講，上述所有過程都可以外包，外包給咨詢公司，引入專家咨詢診斷，甚至招聘專家入職企業后深度研究都是各種形式的外包解決方式。

六、預告

按工作任務的具體需求+自身實力來啟動外包的溝通、論證，但最終決定要外包的關鍵量化考核點、成本核算ROI的權重高于60%；下一篇我們將重點溝通，物流成本實際降本路徑和方法的話題。