5月24日上午，我和產(chǎn)品、銷售、科技等團(tuán)隊幾位同事一起參加了華為X萬緯物流《企業(yè)變革與數(shù)字化轉(zhuǎn)型》的咨詢啟動會，這拉開了我們?nèi)鎲酉蛉A為學(xué)習(xí)，開啟持續(xù)變革和深化改革的行動序幕。華為也將作為本次變革的顧問和旁站專家全程指導(dǎo)。

今年是我們的產(chǎn)品年，也是銷售體系變革之年，這是基于我們當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的階段和外部大環(huán)境所做的規(guī)劃。

我們從“過去簡單收租金為主”的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)到從事與老百姓食品安全息息相關(guān)的冷鏈的“租金+服務(wù)”業(yè)務(wù)模式，再轉(zhuǎn)到今年提出的打造以“標(biāo)準(zhǔn)化量產(chǎn)的產(chǎn)品+銷售”的業(yè)務(wù)模式，這是一個巨大的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，也是一場無論組織、業(yè)務(wù)流程都要適配再造的變革。變革都可能會有風(fēng)險，但不變革肯定不會有未來！

老百姓食品消費的市場足夠大，僅冷鏈倉儲、服務(wù)、運輸?shù)戎苯酉嚓P(guān)業(yè)務(wù)就有5000億以上的市場。產(chǎn)品競爭能力、銷售能力、服務(wù)能力是企業(yè)做大規(guī)模的基礎(chǔ)，但大不一定強，規(guī)模優(yōu)勢的前提是企業(yè)的有效管理，并且是持續(xù)的有效管理，否則只會走向潰敗！

01 為什么要向華為學(xué)習(xí)

華為從TO B 的業(yè)務(wù)做起，從早期的銷售代理模式逐步走到現(xiàn)在以量產(chǎn)化產(chǎn)品銷售的 TO B 業(yè)務(wù)模式。產(chǎn)品賣到了全球，靠的是產(chǎn)品有持續(xù)競爭力，銷售有極強的活力，產(chǎn)品銷售和運營服務(wù)一體化。也正因為此，華為穿越了行業(yè)的周期，穿越了經(jīng)濟(jì)的周期，還穿越美國地緣政治封鎖的周期，時至今日依然充滿生機、充滿活力。

對標(biāo)和學(xué)習(xí)成功企業(yè)已經(jīng)走過的道路、實踐總結(jié)過的經(jīng)驗是幫助我們走向成功的必由之路。

華為正是經(jīng)歷了業(yè)務(wù)模式的多次轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了無數(shù)次變革的洗禮，總結(jié)了從偶然的成功因素到必然的長期持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗，才走向今天，這些經(jīng)歷、經(jīng)驗是寶貴的財富，只有認(rèn)真向他們學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。所以說正確的學(xué)習(xí)華為，從先進(jìn)中借鑒經(jīng)驗 在實踐中落到實處，才是我們應(yīng)對劇變的市場變化和激烈的競爭環(huán)境，不斷走向發(fā)展、走向未來的必由之路！

02 向華為學(xué)習(xí)什么

三年前我就曾推薦過團(tuán)隊學(xué)習(xí)華為的三本書：《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《價值為綱》，這三部書也幫助形成了萬緯今天的企業(yè)經(jīng)營管理理念和價值觀。比如：

1.質(zhì)量安全是我們服務(wù)客戶的底線和原點。客戶滿意是衡量我們工作的標(biāo)準(zhǔn)，要在客戶投訴中不斷成長，不斷解決客戶的痛點，幫助客戶創(chuàng)造價值，讓“客戶的客戶”滿意是我們的價值觀。

2.在價值為綱的管理上，我們堅持增長是首要目標(biāo)，追求有利潤的收入，聚焦運營服務(wù)能力建設(shè)，建立了以項目園區(qū)為利潤中心的責(zé)任權(quán)力資源配置機制及考核激勵體系。

3.要以奮斗者為本。在向華為學(xué)習(xí)過程中，我們做的最不足的地方主要是在價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配體系沒有形成閉環(huán)，盡管我們在人才選拔、干部任用、隊伍建設(shè)中堅持了以結(jié)果為導(dǎo)向，堅持了從有成功經(jīng)驗和從打勝仗隊伍中選拔干部，堅持外部發(fā)現(xiàn)和內(nèi)部培養(yǎng)并舉的人才原則和策略。

除了以上的學(xué)習(xí)內(nèi)容和學(xué)習(xí)成果，今天，我們還要向華為學(xué)什么，還要更深入的、更全面的學(xué)習(xí)哪些？

經(jīng)過認(rèn)真、反復(fù)思考，我認(rèn)為有以下幾點：

1.向華為學(xué)習(xí)IPD產(chǎn)品開發(fā)

今年是我們的產(chǎn)品年，華為的成功在于可持續(xù)的產(chǎn)品競爭能力，我們過去通過學(xué)習(xí)華為的IPD（Integrated Product Development 集成產(chǎn)品開發(fā)）產(chǎn)品開發(fā)模式，讓我們能夠成功地推出我們的冷庫產(chǎn)品，通過標(biāo)準(zhǔn)化，高質(zhì)量、5個月快建設(shè)周期，實現(xiàn)快速地?fù)屨际袌鱿葯C。

華為IPD的核心理念是把產(chǎn)品研發(fā)轉(zhuǎn)變到“技術(shù)+市場”驅(qū)動。客戶和供應(yīng)鏈共同參與，把研發(fā)當(dāng)做投資來管理，通過流程重塑建立結(jié)構(gòu)化IPD流程，以跨功能團(tuán)隊，跨行業(yè)資源，形成產(chǎn)品開發(fā)端到端的研發(fā)管理體系，通過業(yè)務(wù)分層和產(chǎn)品異步開發(fā)，形成標(biāo)準(zhǔn)化組件組合封裝后的固化。固化是管理進(jìn)步的重要環(huán)節(jié)。通過IPD變革，華為重構(gòu)了產(chǎn)品開發(fā)體系，擺脫了開發(fā)對個人英雄的倚賴，產(chǎn)品體系由偶然機會性轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)性研發(fā)來推出有競爭力的產(chǎn)品，做到了“從偶然到必然”。（注：部分摘錄自《華為研發(fā)與管理實踐》）

可以說，IPD 是華為成功之道。

今年是我們的產(chǎn)品元年，有競爭力的、批量化的產(chǎn)品是支撐我們的未來的商業(yè)模式基礎(chǔ)，成立產(chǎn)品中心只是戰(zhàn)略導(dǎo)向，而不是內(nèi)容和過程。成功的產(chǎn)品的推出需要先僵化的學(xué)習(xí)華為IPD，“先僵化、再固化、后優(yōu)化”，這不是產(chǎn)品中心一個部門的工作，是需要跨功能、跨業(yè)務(wù)、跨生態(tài)行業(yè)的一個Integrated組織按業(yè)務(wù)分層管理，各組織異步開發(fā)的過程，所以需要統(tǒng)一規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計。希望每個組織、每個人都要學(xué)習(xí)IPD的知識，更要積極的參與這次變革當(dāng)中去，我們請華為為我們的顧問，給我們培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會，但，事需要我們自己干。

2.向華為學(xué)習(xí)銷售

華為的銷售服務(wù)體系也是經(jīng)歷了多次變革。同樣是To B 的業(yè)務(wù)模式，華為實現(xiàn)從十幾億到今天幾千億的規(guī)模跨越，并打造了一支理解客戶、理解產(chǎn)品、橫跨170多個國家的銷售鐵軍。他們也曾經(jīng)歷商機數(shù)據(jù)漏報、瞞報、商機數(shù)量不足，乃至全體銷售人員集體辭職再上崗的痛苦歷程。華為通過全面向競爭對手學(xué)習(xí)，先僵化，再固化，再優(yōu)化，逐步發(fā)展壯大，成為最具競爭力的銷售隊伍。

華為的流程再造變革過程，包括了市場洞察“5看”，市場拓展的“8法”，以及客戶分層，客戶拓展方法，銷售流程管理及武器庫都在系統(tǒng)流程固化，并建立了MTL（market to lead 市場到線索），iSales 和LTC（lead to cash 線索到回款）流程系統(tǒng)。從市場定位、商機拓展、商務(wù)談判、合同簽約、履約保障、收付管理，實現(xiàn)全面標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、線上化、最后數(shù)字化，保障了做大規(guī)模，做多產(chǎn)品，業(yè)務(wù)拓展到全球，及銷售履約一體化來確保交付和回款。

我們今天要打造以產(chǎn)品為核心競爭力的商業(yè)模式，實現(xiàn)以后發(fā)展有倉網(wǎng)和運網(wǎng)為底盤的產(chǎn)品矩陣，那么銷售組織體系的變革迫在眉睫。銷售團(tuán)隊的文化和考核機制需要重構(gòu)，我們可以全面學(xué)習(xí)華為，一切直接照搬過來，方法流程機制都可以借鑒照搬過來，先僵化固化，以后再優(yōu)化。標(biāo)準(zhǔn)流程制度的系統(tǒng)化、數(shù)字化也必須同步啟動。

3.向華為學(xué)習(xí)尋找長期有效增長的路徑

企業(yè)增長的路徑—馬利克曲線告訴我們，每個業(yè)務(wù)都有自己的生命周期，利用既有的根基和基因，找到新的增長引擎，才能跨越業(yè)務(wù)的發(fā)展周期。

我們過去做的是資產(chǎn)價值，資本投資帶來資產(chǎn)回報的周期曲線毫無疑問已經(jīng)開始下滑。今天我們不僅擁有資產(chǎn)，又具備To B 服務(wù)能力和基因，如何在新舊兩條曲線之間的區(qū)域抓住機遇，實現(xiàn)周期跨越，是我們今天的命題。

變化從來都不可怕。外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化，對經(jīng)營既是挑戰(zhàn)，也是重塑業(yè)務(wù)、布局未來的機遇，是危與機并存。守成帶不來安全感，只會面臨淘汰，面對變化，不變革如何過河，如何到達(dá)第二條曲線的彼岸。毫無疑問，華為是當(dāng)今企業(yè)中最為成功的穿越周期，實現(xiàn)變革的榜樣和典范，因此要向他們學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)尋找持續(xù)增長的路徑。

03 我們應(yīng)該怎么做

華為在幾十年的變革管理中，成功探索并總結(jié)出了uTorch的變革管理方法和模型，這也是我們邀請華為做我們顧問的原因。但請顧問就能成功嗎？變革的本質(zhì)原因是因為有危機才會變革，今天我們面臨的危機無需過多贅述，變革成功的根本在于我們是否有共同的愿景目標(biāo)和訴求，否則我們也到達(dá)不了彼岸。沒有穩(wěn)定的團(tuán)隊和架構(gòu)，沒有持續(xù)好的經(jīng)營保駕護(hù)航，沒有核心的骨干團(tuán)隊積極主動加入，沒有心系森林而心念小樹的胸懷和決心，變革也不可能成功。

最后，我們啟動了全面向華為學(xué)習(xí)，開啟變革的行動，希望各位能夠抓住這次戰(zhàn)略的機遇。我們有龐大的市場支持，而今年是我們的產(chǎn)品年，開啟我們的變革涵蓋從產(chǎn)品定位、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、能力打造、到按“量產(chǎn)”模式去構(gòu)建相應(yīng)的組織管理體系。

未來的彼岸會是什么樣呢？未來的競爭能力一定是端到端產(chǎn)業(yè)鏈之間的比拼，所以我們的產(chǎn)品也是沿著產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)和打造的。未來更應(yīng)是“合作開放、友商共贏、生態(tài)共建”的良性生態(tài)局面，所以和友商去合作（如順豐），拜他們?yōu)閹煟⑶伊慨a(chǎn)銷售我們的產(chǎn)品，做大規(guī)模是我們的選擇。

新的彼岸管理體系又是什么樣的呢？通過量產(chǎn)做大規(guī)模的核心要素又是什么？拜華為作為老師是我們的捷徑和必由之路。華為告訴我們要把個人、團(tuán)隊的能力固化在一套完整的體系上，線上化、流程化、數(shù)字化，用流程，組織和IT數(shù)字化去承載。流程是價值創(chuàng)造過程，IT數(shù)據(jù)是重要的生產(chǎn)要素，既是服務(wù)也是管控。在戰(zhàn)略規(guī)劃框架下，組織+流程+IT數(shù)字化這三角是保障規(guī)模和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

我們要有時不我待的緊迫感、主動變革的使命感，積極擁抱變革，讓我們的事業(yè)再上新的臺階！

2024.05.27