以前很多企業都習慣使用大規模生產模式，通過規模效應降低運營成本。但是隨著消費者個性化需求越來越強，多品種小批量的生產模式已經成了主流。

在推行新的生產模式過程中，銷售和生產部門之間存在著一些分歧，主要表現在業務部門的期望是滿足客戶的需求，訂單量只要符合MOQ即可，數量再少也是可以接受的，所謂“蚊子再小也是肉”。

產品種類多樣化也不是問題，一些小訂單積累起來也是相當可觀的。交貨期越短越好，如果回復的交期太長，客戶可能會失去耐心，購買其他競品去了。

生產部門的訴求則是完全相反的，訂單數量越大越好，品種越單一越好，交貨期越長越好，因為這樣才能提高產量和效率，減少更換模具的時間損失。

在產銷利益沖突之下，供應鏈部門必須起到主導和協調的作用，在效率和效益之間找到最優解，制定工廠的生產計劃，并且跟蹤執行情況。

生產計劃達成率是體現計劃執行力的重要考核指標。由于長久以來以產定銷的思維慣性，生產計劃達成率尚未獲得足夠的重視，因此某些企業的計劃執行力較弱。

如果想要扭轉這種局面，我們可以在以下四個方面采取行動，提高計劃達成率，更好地適應多品種小批量的生產模式。

一

改變思維模式

首先我們需要轉變思維模式Mindset，生產計劃主導者是供應鏈部門，而不是生產或是銷售。

供應鏈掌握了所有的需求和供應信息，結合內部的生產能力數據，供應商的交付數據，然后制定生產和出貨計劃，是整個企業供需協調的“大腦”。

如果是由生產部來制定計劃，就會出現交付方面的問題。

我以前就碰到過一件奇葩的事，生產經理根據自己過往的經驗排計劃，客戶以前每月訂貨多少，他就安排生產多少，全然不顧客戶需求可能出現的波動。

當原材料不夠的時候，生產經理還會越過采購，直接向供應商要貨，然后通知采購補一張訂單。

這種“越位”行為甚至已成了一種慣例，而采購和供應商也都不覺得有什么問題，感覺生產這樣做還幫著他們省了點事兒，似乎也挺好的。

實際上生產經理的這種行為，對供應鏈運營造成了很大的負面影響，原有的計劃會被他的自作主張攪亂，經驗主義會害死人。

還有一種情況是銷售的隨意插單，為了銷售業績不顧原本已有的生產計劃，在原本就很緊張的產能中見縫插針，打亂了計劃，給后續的生產帶來混亂。

因此，想要提高生產執行力，首要做的事就是改變傳統的思維慣性，確立由供應鏈來制定生產計劃，并且嚴格執行。

如果計劃不合理，我們還可以找到問題的根源進行改善，但如果生產和銷售攪亂了計劃，那就無法分析出計劃達成率低下的根本原因了，永遠成了一筆糊涂賬了。

二

控制生產差異

對于生產過程中出現的數量差異，我們都需要調查原因，不管是生產數量超標或是未達標。

產量沒達到指標，可能是生產效率低下、機器模具故障，或是由其他原因引起的。產量超標也不應放松警惕，可能是生產過程中某個環節被跳過去了。

我曾見過一些工人，仗著年輕反應快，為了提高產量而沒有完全按照標準流程操作。

從表面上看產量是上去了，但是質量隱患也隨之上升，對于超標數量我們也要密切關注。

控制差異的方法是設置目標，超出該目標正或負方差，就會觸發對差異根本原因的調查。根本原因會在哪兒？基本可以從以下六個方面來尋找：

1.人

操作工人如果培訓不到位，就會影響目標達成。工人的熟練程度也會影響產出數量和質量，制造企業如果存在著較高的人員流動率，往往難以達到理論上的最大產出，相反地，在人員比較穩定的企業里，產量可以得到保障。

2.機器

即使是機器，也需要定期進行保養維護。主動地預防性維護，貯備一些易損備件，可以確保機器平穩運行，保障產出數量和質量。

如果忽視機器的維護保養，則很有可能導致設備故障，或是等待維修備件的時間過長，從而影響生產計劃達成。

3.原材料

原材料是一分價錢一分貨，如果為了控制采購成本，一味地選用便宜的材料，或是再生原料，就會對生產過程和產品質量造成影響。

一些劣質原料可能會影響模具和機器的正常使用，產成品可能存在瑕疵，需要進行額外的返工或是修補工作，情況嚴重的會直接報廢，反而得不償失。

4.生產過程

正如前文所說，生產過程必須嚴格按照標準操作指導書執行。

每一種產品都應該制作對應的指導書，并且培訓操作工人，確保他們能夠百分百按照流程操作，唯有這樣才能提高生產的效率和有效性。過程的偏差會造成生產效率的損失，自作聰明的做法必須杜絕。

當然我們也不排除一種情況，那就是工人發現更加合理而且高效的作業方式，企業需要對于由下而上合理改善予以獎勵，在小范圍試驗成功后加以推廣。

5.環境

為什么同樣的設備，在更換了生產基地后就達不到原來的產量？很有可能是生產的環境發生了變化，這里包括了溫濕度、空氣質量、灰塵等等因素。

保持生產環境的整潔、防止空氣中的灰塵進入車間，這些容易被忽視的細節都會影響生產達成率。

6.測量

校準測量是設備維護的一部分，正確的校準工具可以提高生產達成率。

三

信任預測數據

當生產的周期長于客戶訂單前置時間的時候，我們就不能再等到客戶下單后再安排生產，因為這樣就會出現緊急插單和交付延遲，有效的解決方法是建立預測流程機制。

在最初流程建立的階段，我們可能會聽到一些來自內部和外部質疑的聲音，主要是反映預測不準。

生產部首先會提出挑戰，認為供應鏈給出的預測存在著持續性的偏差，對生產計劃的達成并無太大幫助，他們更傾向于使用過往的經驗來制定計劃，比如使用去年同期生產數量。

外部的質疑聲音主要來自供應商，由于預測存在偏差，導致供應商不相信僅憑借預測就可以備貨，這種懷疑的情緒甚至會傳染給采購部同事。

預測本質是對未來需求的估計，目前沒有，將來可能也沒有一種數學模型，能夠100%準確地預測未來。

預測確實是不準確的，但是我們還是需要做預測。預測就像是在黑夜里航行中的燈塔，指引著我們前行的方向，同時還告訴我們應該躲避礁石。

沒有預測的供應鏈是無法想象的。特別是當一個企業開始做大做強了，就一定要做預測了。

預測一定是不準確的，但是通過每次對預測的分析，我們可以修正預測的錯誤，使得預測變得更為準確。

但是如果不做，那就永遠失去了指引的方向和改進的機會。供應鏈是用數據說話，如果沒有了預測數據，那就沒有了參考對象，我們唯有相信預測的數據，才能在此基礎上，建立起需求的共識。

用同一個計劃和同一份數據，來統籌內部和外部的供應，共同努力來滿足客戶訂單需求。

四

聆聽生產反饋

在信任預測數據的基礎上，我們還需要建立一套管理供應與需求的流程，S&OP就是其中的最佳實踐。

它為企業內部各個部門之間搭建了一個平臺，把所有的計劃放在一起，形成一個完整的計劃，并保持需求和供應二側的平衡。

S&OP不僅是流程，也是加強內部溝通的有效工具。在S&OP會議上，生產部需要確認是否能夠滿足未來的需求，如果不能滿足，需要采取什么樣的措施，是通過安排加班、招聘更多工人、還是增加機器設備等等。

生產經理對S&OP會上達成的一致性計劃，與實際產量之間的差異負責。供應鏈負責原材料的保障，生產計劃的制定和出貨計劃的安排。

供應鏈需要積極地聆聽生產的反饋，這些關鍵信息來源于一線，最能夠反映現場實際情況。

根據生產反饋信息，供應鏈對于生產計劃進行定期的回顧，找出其中不合理之處，然后加以改進。

通過改變思維模式、控制生產差異、信任預測數據，和聆聽生產反饋，我們可以有效地提高生產計劃執行力，讓企業的供應鏈更加適應多品種小批量的制造模式，鍛煉出核心競爭力。