在某一個專業群中，兩位專業老師鄧博士和OW 的Nancy丁嵐就“產銷協同“有不同的看法。大家都認為自己的體系是產銷協同體系。作為一個有著強烈好奇之心的第三者，為了搞清楚大咖們的專業分歧，特地去參加了鄧博士的相關課程，來看看不同人眼里的“產銷協同”有何差異？也順便來修正自己的認知。

供應鏈計劃體系本身也是一種產銷協同

聽了鄧博課程之后，了解到鄧博倡導的“產銷協同”核心是供應鏈計劃體系本身。他認為產銷協同就是一個從需求計劃到供應計劃的整個計劃流程。比如，你需要解決如何做好預測？銷售還是供應鏈負責？銷售自下而上提報還是統計模型預測？預測不準的后果誰負責？有了預測之后，如何轉化為生產計劃和采購計劃？如何考慮其中的庫存分配？選擇MTO還是MTS，還是混合策略？預測驅動生產還只是原料？有了月或周的主計劃如何轉成到天的排產？主計劃是否可以銷售承擔，他銷售他負責？等等。鄧博士認為通過對整個計劃過程的職能，流程，特別是邏輯設計，從而形成一個從客戶需求到制造供應的轉化流程，也可以稱為“產銷協同計劃”。由于“產銷協同計劃“名稱比較長，所以使用了”S&OP“這個目前比較熱門的詞匯，也自然稱之為“S&OP產銷協同模式“。而S&OP最主流推廣者OW公司對此有著不同的認知。那他們認為的”S&OP“又是什么呢？

解決問題為導向的救火式的執行層產銷協同流程

上述的”計劃協同”是我們每個企業都必須有的供應鏈計劃體系，只是由于對計劃認知的巨大偏差，在職能，流程和邏輯設計上也存在著巨大的差異。但是其原理都是將市場需求轉化為制造生產的一個量化過程，可以粗制濫造，也可以精細化管理。那有了上述的計劃協同之后是否所有問題都解決了呢？當然沒有解決！很多企業因此有了每周或者每月一次的產銷會議來解決“計劃協同”本身還沒有解決的異常問題，企業也稱之為“產銷會議”。這個產銷會議就是Nancy老師倡導的產銷協同嗎？也不是！這是一個解決問題的會議，并且主要銷售和運營參加，圍繞著交付，滯庫和物流等緊急事項。交付問題在交付時談還來得及嗎？交付問題僅僅是銷售和制造的問題嗎？因此N年前有專業人士順勢提出了一個新的管理理念“S&OP銷售與運營協同規劃（Sales & Operation planning）”,企業習慣上也稱之為”S&OP產銷協同規劃“。在Oliver Wight公司的推動下，S&OP逐漸進入了中國的外企，并廣受推崇。大家也逐步了解到這個產銷模式是由一系列的會議構成的。

預防問題為導向的防火式的計劃層產銷協同流程

為了區別于前面解決問題為導向的周產銷協同會議，我們將這個OW推崇的產銷協同稱為“西式產銷協同模式”的確更多外企在推廣。而將解決問題為導向的產銷會議模式稱為“中式產銷協同模式”，因為這個的確是內資企業目前的主流做法。那中式和西式的產銷協同又有何區別？既然中式是專注于“解決問題”，那西式就專注于“預防問題”。

西式產銷協同體系從外在形式上表現為一連串的會議，知其然而不知其所以然的很多企業認為就是更加專業和精細化地開產銷會議。一些企業紛紛自行效仿，結果管理成本很高，而感覺形同作秀，甚至合并會議等等。因此，有人開始懷疑這個西式協同，認為開會是不能解決所有問題的，也不是解決問題的最有效有段，所以也受到一些公司的質疑。那這個受到外資推崇的協同模式的精髓在哪里？

OW體系的產銷協同的詳細解讀，請大家咨詢Nancy，這里僅僅為了澄清“產銷協同”的不同模式而做簡單的分享。

上圖列示了作者所理解的中式和西式產銷模式的主要區別，預防式產銷協同更加關注后面3個月之后的計劃，否則如何預防呢？甚至不是僅僅為了計劃，而是走到了戰略和策略層面的協同，走到了業務策略的場景模擬決策（What If）。所以，你看到的一系列會議只是一個表象，如果你沒有深刻理解它深層次的目的，只能做到形似而神不似。

三層產銷協同體系的關系是什么？

基于上述分享，我們有了三種“產銷協同模式：第一種“產銷協同模式“就是鄧博士所關注的”供應鏈計劃體系“本身，這是公司運營的基礎建設，每個企業都有，只是模式大相徑庭。但不妨礙都可以將市場需求轉為生產計劃。所以這里是有很大的精進空間，美的的T+3等模式都是非常創新的計劃模式。第二層產銷協同模式，就是前面說的中式的解決問題為主的產銷協同會議，它是試圖解決第一層協同模式下的異常問題。第三層產銷協同模式就是從美國引入的西式的產銷協同模式，也是Nancy老師在推動的。它是用于解決第二層產銷協同模式依然無法解決的問題？不！它與第二層協同模式有了質的區別，它不是解決問題，更是預防問題為主，追求境界完全不一樣了。

為何國企和民企以第一層和第二層協同為主呢？主要是高增長，高利潤環境所害。但是，如果你沒有第一和第二層產銷協同(供應鏈計劃管理基礎和規范的執行層協同體系)，西式的前瞻性和策略導向的防火式產銷協同根本就沒有實施的基礎。你看到別人蓋高樓，沒有看到別人打地基。而對于廣大的內資企業而言，基礎管理的確是當前最大的挑戰。缺失專業的需求計劃管理，缺失集成的供應鏈管理職能，計劃匯報執行，訂單交付從不做原因分析，生產計劃沒有凍結管理，一刀切的計劃邏輯，甚至還在和賬實相符做斗陣等等，都是基礎管理要補的課。所以，在沒有夯實供應鏈計劃基礎管理之前，而寄望于開5個，4個會議就能提升管理是緣木求魚。當然，形式上附庸風雅也比沒有強，起碼意識到協同的重要性而逐步推進。

比S&OP決策流程更加重要的是量化決策模型的建立

人人都想做扁鵲，而扁鵲大哥卻是需要制度來成就，所以就有了這套強調Discipline的高大上流程，并且它是一個決策流程，不是下級匯報上級指示就可以了。所以，它的核心是如何決策，依據什么決策，而不是僅僅維護它流程本身的嚴肅性。而S&OP決策最關鍵的核心基礎就是MPS和What If。你如何推演未來的能力規劃和模擬不同策略下的業務場景。MPS就是簡單的下月成品計劃嗎？多工廠布局下的供需不對稱現狀如何平衡，淡旺季如何平衡，復雜的產能瓶頸如何平衡。囤貨時間，外租倉庫，設備增減，檢修，人工招聘等等如何決策，不是一個靠溝通就可以解決的。所以決策流程和決策機制也是兩個體系。如何建立支持S&OP產銷協同中面向未來并且量化精準的內核決策機制，請關注我們近期推出的重要課程--數字化S&OP產銷協同沙盤演練，刷新認知，激蕩腦力。