前段時間到一個挺知名的物流公司做培訓，在辦公室和CEO以及大客戶銷售總監聊天。

CEO對我說：“賽老師，你的課一定要加一些成功學的內容！”我問他為啥，他告訴我：“做銷售關鍵是要激發銷售人員的狼性，把士氣調動起來，前段時間我們請了一位成功學的老師講了兩天的課，效果非常好！我這邊的一幫銷售聽的個個嗷嗷叫，干勁明顯上來了！”

接著，他轉向自己的大客戶總監求證道：“王總感覺是不是這樣？”，王總邊笑邊點頭：“確實對于提升員工士氣作用挺大的”。但我卻明顯能夠感覺到王總的笑容有點“干”。

果不其然，單獨在一起的時候，王總小聲給我說：“賽老師，你可千萬別摻什么成功學的東西在里面，可不能帶我們喊口號、跳舞??！”

“為啥？那不挺熱鬧的嗎？”我故作驚訝地問他。

“我也說不太清楚，反正那套東西對快遞、快運那幫銷售有些用，對我們做大客戶銷售的感覺沒啥用！”

為什么王總會感覺讓人熱血沸騰的“成功學課程”對于大客戶銷售團隊士氣提升沒啥用呢？大客戶銷售有什么不同嗎？到底我們應該怎樣有效地激勵大客戶銷售人員呢？

我們先來看看大客戶銷售和中小客戶銷售到底有什么不同：

假如我是一名打印機銷售人員，面對兩個客戶：一個是路邊小店，需要的是一臺噴墨打印機；另一個是國內擁有一千多家分店的零售企業，需要統一采購打印機以及全國聯網的打印系統，而且對于信息安全性及公司打印費用控制的要求非常高。

這兩個客戶孰大、孰小一目了然，而客戶大小不同、訂單體量不同、要求不同，其購買行為特點自然不同，銷售人員的銷售方式也會隨之有很大差異。我們列表來說明，如表1-1所示

表1-1 大客戶與小客戶購買行為特點的區別

而根據大小客戶購買行為的差異，銷售行為也會有所不同，如表1-2所示：

表1-2 針對大客戶與小客戶銷售行為的區別

由以上兩表中的對比我們能夠看到，大客戶與小客戶的購買行為有著明顯的不同，而與之相對應的銷售行為也存在著巨大的差別。

而這種銷售行為的不同給大客戶銷售人員帶來的問題是：

1、大客戶銷售周期長、出業績的速度慢。你拜訪一次甚至只打一個電話就知道一個小商鋪能不能用你的快遞產品，但如果你想讓一個行業頭部客戶給你簽訂物流合同可能要花上一年半載。

2、大客戶銷售人員不可能天天出去拜訪客戶，他需要花大量的時間做內部協同。

3、大客戶銷售往往是一個項目跟到底，不管是售前、售中、售后，他都要深度參與，項目很難移交。

而這種銷售行為的不同決定我們對于大客戶銷售人員的激勵有著特別之處。

首先，“多給錢”很難對大客戶銷售形成激勵

提成比例高、薪水給的足，對于“招到”和“留住”人才有很大的幫助，但如果把它作為一種手段去激勵大客戶銷售取得更好的業績則會很難。

原因是，公司的高提成比例會讓銷售更加努力的去跑客戶，比如：作為一個銷售員，當我面對的是需要快遞產品的小商家的時候，原來一天跑5家客戶就累得不行，現在提成比例提高了，為了錢我可以每天跑8家。

但是，如果面對的是一個需要倉儲解決方案的大客戶，原來每周去拜訪一次，現在提成比例高了，我就每天去拜訪一次，你覺得這樣做有效果嗎？

這就相當于一個小學畢業的人在做搬磚的工作，你多給他錢，他每天能多搬很多塊，但是，如果你讓他解出來一道高中的數學題，恐怕給再多的錢都難以辦到。

其次，“勤督促”很難激勵大客戶銷售

因為大客戶銷售的周期較長，不可能你今天去拜訪客戶，明天客戶就告訴你能不能簽合同，很可能是兩三個月沒有什么大的進展。

作為銷售管理者，你在每天的例會上“盤”或者“懟”有用嗎？不光沒用，而且很可能會起到反作用，因為大客戶銷售，特別是新入職的銷售，本來就感覺拿下來一個客戶遙遙無期，你再不斷地去“督促”他，挫敗感更強，結果可能就是離職。

最后，“多洗腦”對于激勵大客戶銷售用處不大

你見過哪個科研機構、或者哪個公司的IT團隊上班前列隊喊“加油！加油！加油！”的嗎？是不是這種鼓舞人心的辦法主要用在超市的員工、保險的銷售人員、直銷團隊的銷售人員等等。

在這里絕對沒有輕視任何一個職業的意思。

“多洗腦”和“多給錢”一樣，他們能夠讓一個員工更努力的做事，而不能讓他更聰明的做事。能夠讓一個員工服從命令去做對的事，而不能教會他自主思考把事情做對。

那到底我們怎樣才能有效的激勵我們的大客戶銷售進而提升其士氣呢？

一、制訂合理的階段性目標

獲得84年、86年兩次國際馬拉松世界冠軍的山田本一說自己的制勝秘訣就是——“憑智慧戰勝對手”。十年后，這個謎底被解開，山田本一在他的自傳中這樣寫的：“每次比賽之前，我都先乘車把比賽線路先仔細看一遍，并不把沿途醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行，第二個標志是一個大樹，第三個標志是一座紅房子--- ---這樣一直畫到賽程的終點?！?

這個“階段性目標”的方法大家可能都知道，但真正能做好的不多，尤其是當階段性目標不明顯、難以量化的時候。

制訂大客戶銷售目標就是如此，我們不能像對待中小客戶銷售那樣按照一天拜訪多少客戶、一周收入達到多少那樣去設立目標。我們要設立過程目標：比如，1、面對面拜訪客戶；2、清楚的了解客戶的需求以及產生這種需求背后的原因；3、見到客戶的決策者；4、為客戶進行能力展示、決策者認可我司的方案；5、決策者口頭同意與我司簽訂業務合同等等。

這些銷售過程當中的階段性目標不僅能夠讓銷售明確前進的方向，也能夠很好的激勵他向著一個又一個階段性目標前進。

二、銷售管理者在事前進行輔導

大客戶銷售團隊的管理者需要把精力重點放在“事前輔導”而不是“事后監督”，比如，這個銷售約好下周去拜訪客戶，管理者要看看他對客戶的了解情況、成功案例準備的情況、準備如何提問與回答等等。

因為大客戶銷售人員手里的線索不可能有太多，丟掉任何一個都會對其士氣造成很大的影響。因此，銷售管理者如果能在事前進行輔導，幫助提升成功率，對于銷售人員會起到很好的激勵作用。

三、管理者幫助大客戶銷售人員做好“內部協同”

“在外面當孫子，在公司還要當孫子”，很多銷售最難以忍受的就是這個，大客戶銷售由于更需要公司內部各部門的配合，所以“當孫子”的地方更多。而這種“怨氣”會對銷售人員的積極性造成很大的傷害。

銷售管理者需要對于這種情緒進行疏導、積極的協助或者主導做好內部協同工作，同時提升銷售人員“內部協同”的意識和能力。

總之，對于大客戶銷售的激勵，我們需要首先從大客戶購買的特點出發，充分認識到大客戶銷售方式的不同，在此基礎上，把激勵重點放在銷售人員的“能力”上，而不完全是在“努力”上，我們才能有效地提升大家的士氣，取得更好的業績。

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