2023年亞洲最大的物流技術的展會，CeMAT Asia2023已經結束，在這人聲鼎沸的熱鬧之后，各參展企業又需要回到現實，需要重新去總結展會，思考接下來的工作。展會是營銷的一種形式，目的是促進產品的銷售和收入，回歸企業的可持續發展。

5年多時間，我為超過30多家的物流機器人企業、叉車企業和新能源企業做著陪跑教練的角色，從企業的發展戰略、市場營銷戰略、產品定位和渠道開發，提供著陪伴式的咨詢顧問，20多年的物流科技工作中，也對全球的相關聯的近十多個行業、百余家企業和千余種產品進行了全景式的掃描，從投資和運營兩個視角不斷的去給企業做研究、做輔導。2024年歡迎更多的企業來交流合作。

以下是分享的內容：

1:內卷是怎樣形成的，如何走出內卷。

借用一個圖，來詮釋內卷的含義。

在Ce MAT展會中，與各企業的交流中，出現頻率列第一的一定是內卷。系統集成商的內卷，把外資品牌卷的沒有了方向，叉車行業的內卷，參與叉車展位的剩下了少數幾個品牌，物流機器人的各種內卷，硬生生把一個充滿市場未來的產業，卷出大多不賺錢的窘境。

針對物流行業的各種內卷，我在和物流投資人馬宏老師交流的時候，馬宏老師給我講了一個后經濟時代的詞，然后給了一個博大精深的詞。

在需求方面，目前很多企業的產品都處在總量過剩階段，這些產品或者設備滿足的是基礎需求，產品的差異化已經越來越趨同，就跟社會化的水電煤油一樣，是公共化屬性的產品，這個時候成本和規模是必然的，在沒有壟斷支持的情況下，拼價格是唯一的手段。這就是馬老師說的博大的意思。

如何在價格戰中取得自身的發展，馬老師給了一個咖啡的例子，在瑞幸星巴克低價統戰市場的情況下，其他咖啡店是否還有機會？在這個上面是有一個在滿足需求更上一層滿足欲望的。想象一個畫面，在一塊雜草叢生或者草原之上，其中必然有幾朵花出水芙蓉一般在綻放著，這將來會是內卷之上的新生態。

在對待內卷時，最近有個案例時比較有代表性的，就是海爾的孵化創業企業的“海樂苗”，在傳統冰柜產品，如何做成疫苗專用產品，如何形成獨特應用場景，如何建立生態圈的模式。

在叉車內卷中，卓一叉車的潘小軍總很有思路，在5年前，他讀到我的一份世界叉車排名15-30強企業的分析報告，當時他也在學習制慧網方誼勇總的隱形冠軍企業模式的課程，現在卓一叉車已經在窄通道（VNA）叉車和全向叉車形成獨特競爭力。博大精深，有博大，在博大之上一定有更高層次需求的精深。

2:不斷的挖泳池，追賽道，而忽視銷售產品和市場。

在和著名物流投資人隱山資本董中浪總交流的時候，談及CeMAT上的新產品時候，董總認為這些給資本催生的企業都在疲于奔命，根本沒有自己的節奏。一個產品研發好，還沒有來得及打磨和銷售，就需要去研發另一個新產品，給資本市場講故事，這有點像一個泳池沒有游好，就再挖一個泳池，重新游。顯然這個不是一個可持續發展的模式。

我在翻閱一家機器人企業的報表，發現每個項目的研發成本占項目的15-20%，而且很少有可以拷貝的項目。這種企業項目的運營模式是很難盈利的。

最近在無人叉車出現了許多新的形態，這是一個好事，讓大家更加有想象力的去看待無人叉車的未來形態，在和中大力德德汪奇健總交流的時候，他也認為新技術，特別是雙舵輪結構，伺服電機等技術會給叉車的形態帶來變化。但是看到無人叉車各種造詞的，感覺大家還是偏重于炒作，很多缺乏對叉車功能的深層次理解。

3:叉車的生命周期歷經初創期、發展期、成長期、衰退期，正在走向可持續發展的關鍵時刻。

整個展會除了杭叉集團和比亞迪叉車撐起叉車的場面，進口品牌基本缺失。而多數參與展會的叉車也把展覽的重點放在無人叉車和AGV產品上。叉車行業發生了什么變化？從工業車輛協會的統計報告和各品牌叉車的年報顯示，叉車行業銷售數量和營業利潤都還在增長。但是在產品的發展周期來看，傳統叉車已經進入鋪底層的基礎設備，功能性需求層級，品牌和品質的溢價能力不強。由于市場產品基本雷同，鋰電池帶動的差異化競爭也被迅速拉平。這個時候批發成為主流模式。各行各業都碰到相同的問題。

在叉車已經成為一個標準化產品來賣的時候，已經沒有什么差異化，通常在這個階段需要的是場景化，構建一個專用的場景，迅速成為這個場景的專業解決方案提供商。這是一個小型叉車及系統集成商的概念。

在場景之上的，還是需要回歸生態的角度，將智能化、數字化和可持續發展的雙碳經濟融合在一起。大家去看很多國際品牌（不僅僅是叉車）的財報的最重要的一節現在已經上升到ESG的可持續發展。這將是未來企業升級的重要章節。

4:移動機器人的問題：

移動機器人具有非常宏大的未來空間，這是沒有任何疑問，大家可以從電商發展，人力資源短缺，人力資源培訓難等各方面找出林林總總的理由。對未來的數字的展望也是非常漂亮的。

但是為何一個充滿著各種希望和前景的一個產業，現在唉聲一片呢？據行業的一些關鍵人士指出，今明兩年會有許多機器人企業面臨倒閉的風險，很多企業都沒錢了。而資本風投也沒很多的錢來砸了。究其原因：

首先是To客戶還是To VC？某位業內投資人坦言，資本是成也蕭何敗也蕭何，資本是助推劑幫助初創企業成長，但是初創企業需要有定力，而不能給資本亂了節奏。很多初創公司是很好的胚子，但是拿了資本的錢，就迷失方向，或者枉自為大，跑偏了。

其次是很多企業對產品的打磨沒有做好，就倉促上陣，給客戶一個不好的結果，結果砸了牌子。在和海外的一些專業人士交流的時候，對中國的機器人普遍是負面消息，包括短命的電池，交付實施過程的漏洞，運營中的斷斷續續故障率。若干年前，我們的頭部機器人企業的一家公司出口到美國的批量的機器人，一年之后基本電池就報廢，老外發給我的照片，清晰的用mark筆寫著：fuck, Chinese rubbish batteries。今年我又向海外的同行詢問目前的情況，得到的回答是現在出口的也是一樣的一年多就需要更換電池。是電池的問題還是價格的問題？

第三是造詞還是造產品？

最近一年來，各種“顛覆性”，“全球首創”、“全球首發”、“改寫”等等新產品不斷出現，是真的顛覆了嗎？是造市場還是幫客戶？相信相信的力量，吹到后來連自己都信了。我們在經營企業是需要創造產品價值，也需要創造企業價值。這兩個是相輔相成的。正如昨天北科大和中德物流研究院的活動中，庫恩教授和房殿軍教授的演講的最后一頁，客戶才是決定產品好壞的第一決定者。

第四：遵循第一性原理，給市場真正需要的移動機器人。

節能、高效、低成本這是評判產品是否有生命力的關鍵標準。如果用這三點來評判市場上許多的產品，你都會感到他們是一種過渡期的產品，一定會有新的產品來替代的。所以，我們在看移動機器人產品的時候，會發現很多產品經不住多角度的推敲。所以移動機器人還在成型階段，所有的參與者都有機會。

咨詢顧問的好幾家物流機器人的創業企業，也有情況出現，開始有一個很好的產品，不打磨，稍有起色就經不住誘惑，開始擴充產品線，結果企業特色都沒有了，產品的競爭力隨著時間的推移而變得平庸。

5:數字化讓物流科技企業的設備產品更有價值，更具生態價值。

CeMAT期間我路過三耳數字科技的展臺，這是展會少數幾家專業做數字化的企業。在和他們的戴凜華總經理交流中，她說，我們的企業和產品是需要和數字化形成關聯的，這不是一個產品，是一個系統，是一個需要用機器人和設備去拉動數字化的一個載體。身處智能制造行業，移動機器人和系統集成商們不能把數字化簡單的認為是一個數字化展示的屏幕，而應該是數字化驅動和拉動生產的一個作用。這個就融入到大生態中，價值會更大。

智能化、數字化和新能源可持續發展是支撐未來物流科技的重要因素，也是企業轉型升級的支撐點。

6:大企業如何做？平臺生態型收入

行業有很多企業已經實現了IPO上市的階段目標，但是接下來怎么走？如何在上市的基礎上更具活力和競爭力。這是大企業需要考慮的問題。從產品賺錢，從場景賺錢，能否從生態中獲取更大的收入？這個是需要思考的，題目很大，需要另外的場地做戰略思考。

7:小企業如何做？專特精深。

在市場感覺被幾個“大鱷”把持著市場，他們用低價、用勢力和更具大項目掌控力度的影響力控制著市場，那么小企業是不是有生存空間呢？國家層面的答案是專特精深。我們說的是楔子模式，先找到縫隙，在直插進去，找尋機會。這個大家可以去看一個諾爾咖啡的案例，應該會有啟發。

8:創業企業需要解決從團伙到團隊到系統的組織發展問題。

在給企業做顧問咨詢的時候，經常會碰到很好的戰略和方法沒法推廣實施的困境。這里就是碰到一個創新創業企業普遍碰到的組織發展OD的課題。如何從依靠一個產品一幫志同道合的建立起來的一個團伙，發展到系統化體系化的一個團隊組織，這個也是企業的一個重大話題。

下一代物流科技、新一代系統集成商，移動機器人、AGV、無人叉車、傳統叉車、單元化包裝、微型履約倉、最后一公里交付、智慧內部物流、實物互聯網，面對著物料搬運這一主題，有許多產品和領域期待著升級和轉型，新能源、智能化、數字化、無人化、可持續發展等都是其中的突破口，如何把握機遇，是需要整個行業集中來把脈。時代已經進入多元化發展的時期，方向和戰略更需要拿穩。