前言

網絡上隨意可以百度出任何“心靈雞湯”與“成功學”。

看上去很美的教材實際上沒有多大實用，如果看了照做就能成功，中國也不會只有一個馬云和王思聰了，他們的背后除了自身努力之外，更多的是軟銀的孫正義與萬達的王建林等資源支持。

網點公司也同樣需要通過成就員工來成就自己，就如同軟銀的孫正義成就了馬云，同時也成功了孫正義的軟銀自身。

但是，有多少員工會從公司投資“1000萬”，支撐50個崗位，每個崗位需要20萬的投入角度去理解平臺呢？

所以， 快遞公司最好的經營就是讓員工看到希望，把商業模式分散給個人，讓員工在投資上更了解平臺創造者的不易。

單崗商業化由個人通過費用方式對接職能功能人員，去管理中心化。

恰恰是模式運用是符合中國人“寧為雞頭不做鳳尾”獨立創業心態的最佳方案。比如“滴滴打車，美團，餓了么”，都是優秀的個性化單崗商業模式，這就是為什么很多快遞業務員加入了單崗商業化模式企業臺中去創業。

模式方案——

個人承包模式。

個人合伙模式。

個人加盟模式。

個人股份模式。

第三方驛站式。

社區新零售式。

服務增值業務。

拓展上游收益。

一個好公司不僅僅是生存在行業商業模式上，更重要的是內部屬于管理模式下行，還是商業模式下行。

管理模式依賴于人才，人才不行管理就不行。

商業模式根植于市場，模式好，市場開發就好。

以下介紹八種模式——

01 個人承包模式

首先，交承包押金2~3萬元。設定好綜合面單多少錢一張，比如：總公司面單2.5元，平均中轉費0.8元，操作費0.15元，客服0.04元，財務0.01元，承包款0.3元。

總計買面單3.8元一張，超出3.8元一張以上部分屬于業務員賺到的辛苦費。

業務指標完成后超50%返0.1元，超額100%返0.2元，業務指標并不是總公司指標，而是財務測算利潤指標折合后的票件量。

派費給基礎保障派費0.5元，派件簽收質量96~98%獎0.25元。上傳及時性獎0.25元。日派超過200~250單，可以另獎0.1元。

當然，也可以采取承包區排名獎勵法，例如:某網點有10個承包區，前三名獎勵派費0.3/0.2/0.1元。中間三名不獎不罰，最后四名罰0.05/0.1/0.2/0.3元。

小結：個人承包是以直營業務員的平均工資與產生利潤推算出承包費用的，劃分時按地域客戶存量不同進行定位承包費。適當的加入獎勵機制與風險控制。

很多業務員是不會去承包的，也不敢，因為思維方式已經建立在成本與市場價的空間之中，一定要在政策空間上賺多少。

如果網點公司要百分之百確保承包商賺錢，不如直接分錢得了。

個崗承包不僅僅是需要業務員把握機會，更多的是打開業務員的多維思維，給自己創造增值價值。

02 個人利潤股模式

首先，個人股份是利潤股，設定年度利潤總額，拆分至每個業務員所應貢獻利潤在總利潤中的占比。

再對公司投資進行估值，拆分到個人應投資占比。

比如公司價值800萬元，含流動資金。公司總計300人，業務員150人，每個業務員需投資53333元。每個業務員股份是0.6%。

公司年度凈利潤規劃1200萬元，劃出20%納入利潤股分紅，既每月20萬元，每個業務員按6%分紅。

業務員業績超出部分的20%納入個人。

在個人產生價值低于0.6%內，既直接業務利潤，直至接近工資與歸零。

那么，等同于成本支出性虧損，消融當月工資額度股本。

小結：很多員工認為利潤股份制不可能，實際上老板但心更多的是員工只是會把工資對應份內的事做好，平臺上分享的價值會不會去付出。

講白了，能不能把公司的事當成自己的事情做。

個人利潤股份制模式既分享整體價值，也享受個人貢獻率。

03 個人加盟模式

加盟模式對網點公司來講是新鮮事物，從來只有總公司讓下屬網點加盟，也從來沒有業務員加盟網點，主要原因是分不開獨立的財務賬號與利潤空間的分發責任。

承包模式是疊加所有成本與利潤后設定的固定面單多少一張。加盟則給業務員產品成本，費用另行支付。

操作方式:取件成本按公斤段設計，依據總公司0.1~0.5公斤內是免中轉費的，但是，網點公司在0.1~0.2公斤或0.3~0.5公斤。這兩個重量段給加盟業務員時，是附加產品比例與利潤產出占比的，比如0.1~0.5公斤占比35%。設定業務員每天產出100元純利潤，那么，35元必須折算進去，并不是去折算其銷售價格，銷售價格是由業務員去定義。

小結：業務員加盟制相對市場銷售來說，靈活性非常高，唯一與承包不同的是，公司設定成本只針對銷售成本，網點內部成本相對不進行轉稼。

很多業務員已經對快遞行業非常失望，普遍的抱怨公司“壓榨與克扣”，實際上網點公司必須確保平臺正常運轉與發展。

加盟并不是過時的合作模式，費用關系也不一定是主要收入來源，利潤卻一定是與這個行業相關的增值源。

04 個人合伙模式

合伙人模式本質上是原始股股東，對于網點公司老板來講，涉及公司原始價值當然是不可接受的，所以，合伙人制度只是擬定成本投入的合伙機制。

合伙人制與加盟制最大的不同在于進行市場銷售時以純成本的方式進行，成本對于合伙業務員是透明公開的，關鍵并不是給合伙業務員的成本，而是利潤貢獻率的股份消融機制。

首先，市場區快分出ABC容量股權占比，比如A地盤10%，B地盤6%，C地盤3%，然后按地盤分配利潤指標。利潤指標定義為100%。

利潤產生超出10%的消融未達標的，最后分紅依據股份占比分紅。

小結：合伙人制并不是傳統的股份占比式股東，按持續投入消融股份確定。

合伙人制仍然是按利潤產生進行股權增減的。

很多業務員會認為老板舍不得，恰恰網點老板要的是員工自主自動自發的與公司一起創造價值，而不是純勞動支出的“利潤消耗品”。

05 大三方驛站

網點的電商派件包裹派費成了第三方驛站的鋪底貨來維持日常的基礎開銷。

而利潤則是來自于二次商業化商品。也正是如此，服務的增值開始質變。

實際上每個業務員本身就是網點公司的安全資源，把公司的派件區域按300~500單劃分，直接授權給業務員組成第三方驛站，驛站內植入“水果生鮮，奶茶，生榨口水汁”等等，用包裹帶動客流量進店進行消費。

小結：驛站模式的適應性非常廣范，發件市場與派件都可以運作，目前比轉成熟的有媽媽驛站、快寶驛站、摩西管家、菜鳥驛站以及順豐優選等。

很多業務員會說自己沒錢投入，實際上是沒有去組織資源，找資金，除此之外是不敢進取，寧可玩手機打游戲，浪費大把時間把希望寄托在“跳槽”來增加收入上，分不清“其他公司是資源”還是“資源就是本身”。

06 社區新零售

網點老板應該具備輕資產思維與共享經濟思維，鼓勵業務員參與社區新零售開發，社區新零售的本質就是線上線下融合、相互引流來提高邊際效益和整體效益，這就是O2O的帶來線上線下融合、相互引流來提高邊際效益和整體效益，這就是新零售。

公司每個業務員在派送過程中，長時間的與客戶接觸，在溝通沒有多少障礙。利用移動工具建立個人的社區群，通過一系列的供應鏈小系統，向社區群成員推廣供應鏈上的商品。

這樣，業務員可以賺到營業額10%的提成，網點公司則形成供應鏈的服務端。

小結：社區新零售本身就是根植于快遞業務員的特有零售模式，目前比較成熟的有興盛優選的“十薈團、松鼠拼拼，與“鄰鄰壹社區團，近鄰寶”等等。

業務員自身也應該適時的培養自身的經營思維。

工資是看“回報決定付出”，生意是看“付出決定回報”，如果你弄不懂平攤收入已經大于老板計算方式，那么，你就應該改變自己。

07 服務增值業務

未來的快遞公司都是綜合性服務公司。

業務員自身把握住了一個比較優質的流量入口，入口可以衍生很多東西出來，這個才是包裹后經濟，流量變現是新課題。

例如：在派件過程中植入各種廣告，具體怎么操作就看有沒有實操的導向市場，比如廣告公司業務。

再例如：廣告短信發送，一條短信成本0.027元，但是這個分公司業務員發短信不但沒花錢，還每發出去一條短信賺一毛，他是怎么做到的？一天發送200條，一個業務員每天收入20元。

小結：很多網點公司用增加“跑腿量業務”來增值業務員收入是不太現實的，本身派件時間有限，最好的方法是附帶完成與利用空閑時間去做服務增值收入業務。

如果有業務員說沒時間，付出麻煩，回報過低，說明業務員本身不具備經營頭腦，做生意本身就不存在值不值得做，而是積少成多的體量有多大。

08  拓展客戶上游生意

現在業務員都在討論快遞費本身，其實價格戰已經打到這樣，取件利潤已經按“幾分錢”來計算，與其坐吃山空，抱怨公司，還不如多用心怎么給客戶資源變現。 

比如：做快遞上游的生意點。向電商銷售“紙箱，勞務外派，包裝袋，膠帶紙，團體餐配，等等”。

而且，這些上游業務資源本身早就存在了，可以說是熟客生意，業務員要做的就是供應鏈的“中介”生意。

小結：很多業務員會說自己墊資有問題，供貨有問題，老板會不會同意，其實只要有生意，網點老板會幫業務員接軌的，因為所有生意對老板來講只要有分享利潤就行。

結語

傳統的經營管理模式逐漸會讓位于“零工經濟”與“分享經濟”。