生鮮行業(yè)近些年頗受資本青睞，新模式頻出、“新零售”頻發(fā)、新想象頻現、新人群一波又一波。

熱潮與財富效應之下，這個領域出現了成功者，如拼多多（生鮮業(yè)務本身也不賺錢）。但更多的人還是失敗了，這里面不乏一些市場耳熟能詳的明星創(chuàng)業(yè)家，最終都失敗了。

他們的失敗其實也都有一些共性原因——力圖在生鮮領域快速做大規(guī)模，進而產生規(guī)模效應來贏得市場，然而，做到最后卻發(fā)現生鮮規(guī)模不經濟，規(guī)模做得越大成本反而越高，最后難以為繼。

近期，《商業(yè)觀察家》訪問了其中一家曾活躍于中國生鮮市場的明星創(chuàng)業(yè)者，他做的生鮮項目最終失敗了，回望這段旅程，他也有些反思。

下面，《商業(yè)觀察家》就將該創(chuàng)業(yè)者的一些思考展現。

（以下內容為當事人口述，不代表《商業(yè)觀察家》）

01

供應商

做生鮮，沒有人能把蔬菜價格降下來。（通過快速做大規(guī)模產生規(guī)模效應而實現生鮮價格的下降，不可能。）

在盈利的情況下，這樣的模式，我們是沒有看到。

以我的經驗，量越大，生鮮的采購成本越高。

比如，今天我們要做白菜，要把量做大，但我們當下只有10萬份的打包加工生產能力。

這個時候，你不要指望供應商擁有你想要的供應能力，或可以建立富余的打包生產能力。

現實的經營中，會出現的情況往往是：每當你計劃做大銷量，供應商都會很敏銳地提前發(fā)現，進而他們會馬上知道，或明白，你只能從他哪里采購。

比如，當供應商看到你在做活動，第二天你去詢價的時候，供應商就會給你報一個很高的價格，你不買不行。（活動都已經出了，又沒有其他的采購來源，生鮮供應商打包加工能力是固定的，加工能力普遍規(guī)模較小。）

（價格很高之外，）供應商還可能給你交一堆次貨。

供應商是沒有忠誠度的。之所以他是供應商，就是因為他只考慮今天。我是做貿易出身的，我就沒聽說過貿易商有忠誠度。

供應商都是最低價格時采購進來，再想以最高價格出售。

只有極少數的人，才會想建立起長期合伙，關注長期發(fā)展，大多數只關注當下的短期收益。

而如果關注長期價值，那他可能也不會做貿易商了。

舉個例子，我明知當地西紅柿采購價只賣1塊錢一斤，我跟一個供應商說，進價給你1.1元，但品質你要給我高一點的，量要大。

結果是什么呢？到最后，他給你送過來的卻是7毛錢品級成本的西紅柿。（生鮮非標，很難標準化界定）

作為零售商，不管價格怎么變，是便宜還是貴了，我們還是只加價20%賣給消費者。

但對于供應商（貿易商）來講，價格便宜了，他想得往往是要多賺點。

供應商永遠是喂不飽的。

采購時，大部分供應商都會說，我今年沒怎么賺到錢，那問去年情況怎么樣，去年也沒怎么賺到錢。

但像我們之前大量做補貼燒錢時，其實真正受益的就是供應商和消費者。

可悲的是，在生鮮領域，供應商和用戶都沒有忠誠度。

我們有錢的時候，他賺了我們很多錢，欠他錢的時候，其實也就幾萬塊錢。

所以，你希望供應商有忠誠度，體諒你，這個事不靠譜。

（而正是因為忠誠度不靠譜，生鮮行業(yè)在無腦燒錢做大規(guī)模后，補貼一停往往會馬上陷入困境，采購價越來越高，消費者流失很快。）

比如，你跟一個供應商合作越長，你就是他利潤率最高的一個單位，會被殺熟。

供應商開發(fā)新客戶的成本是很高的，那么，他們的利潤來自哪？

舉個例子，假使一家超市只有100個月的生命周期，你認為這家超市那一個月的銷售額會是最高的一個月？

開業(yè)第一個月的銷售業(yè)績最高，然后，逐月下滑。

因為第一個月供應商給你的價格是最低的，因為開發(fā)新客戶時，供應商給的價格是最低的。（這就是很多線上線下超市開始售價便宜，但到一定階段都會越來越貴的原因之一。）

你奢求你的供應商越來越便宜嗎，不可能的，只會越來越貴。你不采購還不行，因為規(guī)模已經起來了，不找他采購，當地又沒有其他足夠大的供應商進貨渠道。（生鮮打包加工是勞動密集型行業(yè)，加上易損，難以長距離配送，具有濃郁的本地化經營特征，導致中國的生鮮供應商普遍規(guī)模小，難以短時間提升加工能力，實現大量供應。）

而如果不走供應商，來做一個非常穩(wěn)定的量，你自己就需要有多元化的采購渠道，你自己得有強大的基礎打包生產能力。

那就一定是走京東走過的路，花費大量金錢，把自控的供給加工能力做出來。

所以，生鮮零售這個事情，一定要跟時間做朋友。

它需要一個非常漫長的時間，把模式、系統(tǒng)、用戶體驗夯實。

不是1、2年就能成功的，生鮮零售需要巨大的時間。

02

流量

供應商給你的價格越來越貴，那你給用戶的價格，也會越來越貴。

問題則在于，在生鮮用戶端，用戶也是沒有忠誠度的。

最初你燒錢補貼做出的用戶群會因為補貼的停止，及供應商的“提價”而迅速離開。之前，我們燒錢做規(guī)模的時候，也創(chuàng)造過一天上百萬單的成績，但補貼一停，用戶怎么來，就怎么走。

這里面的一個關鍵問題在于，生鮮補貼燒錢對低頻購買用戶是管用的（低頻用戶對生鮮價格沒概念，補貼一停，都不知道當天菜價有沒有變化）。但對高頻購買的用戶則不適用，補貼退場開始提價時，哪怕貴1毛錢，在高頻用戶群里的銷量都會帶來巨大差別。

同時，生鮮作為高頻消費商品，高頻東西要不斷提價會有社會問題，就像南美人高頻喝的馬黛茶，這個商品如果要漲價都是需要經過國會批準的。

（回望我們的生鮮創(chuàng)業(yè)歷程）我們的確也經歷了燒錢階段，也收獲了很多經驗教訓。

到現在，生鮮零售這個業(yè)務，希望靠燒錢去獲得大增長這件事，我是很不認可了，代價會超出大家的想象。

像美團優(yōu)選、多多買菜，它們去年一個季度幾十億地燒錢。我們也做過這樣的事情，一個月也曾燒過2個億，一個季度也燒過3個億，但最終換來了什么？

簡單點說，5塊錢的商品，你2、3塊地賣，都能賣掉，何必用互聯網的方式，什么方式都能賣掉。

但是只要補貼一停，訂單量會出現巨大滑坡，帶來履約等成本上升。（訂單量密度不夠導致履約成本很高）

你的用戶因為什么來就會因為什么走，所以，我不認為燒錢最終有很好的結果。

零售最終比的是有相對低的履約成本，在這個基礎上，可以做到最大程度的豐富度體驗。

但豐富性和履約成本是成反比的。

豐富性最好的是天貓、京東，但它們的履約成本非常高，所以，這門生意的關鍵是：你的履約成本要能適合生鮮行業(yè)。

按我們的測算，倉、門店、交付的全段履約成本要低于10%，做高頻的生鮮品類才能做出流量價值。

如果超出，那就是（燒錢）為生鮮供給流量。

這就帶來了怪象，生鮮本應該是為超市提供流量支撐的，但一段時間來，大家做的事，反而是在給生鮮供給流量。

到現在，我是沒有看清楚，為什么要花這么大的錢去燒這個事，我們前面也在做這樣的事，但發(fā)現問題時就已經晚了。

出現的情況就是：想去收，也收不住了。

生鮮非標低毛利、供應商缺乏規(guī)模加工能力、高頻用戶價格敏感等，導致供應商、消費者都沒有忠誠度。

在花費巨大代價把量做大、把規(guī)模做大后，成本反而越來越高，規(guī)模效應在生鮮領域沒有出現，這個時候想要再去收是收不住的，需要越來越多的錢來維系，直到難以為繼。