抵不過會員店與到家即配市場的熱潮，果蔬好在宣布轉型做會員店后，于6月底正式推出其的線上到家即配業務。

會員店與到家即配市場是商超行業當下還能保持增長的增量市場。

由于大賣場企業現在都不怎么開店了，消費者也不怎么去購物中心了。導致新開的購物中心急需引入有更好聚客能力的新商超主力業態，來替代原來的主力店——大賣場。

以北京市場來看，2023年上半年新開的幾家購物中心，所引入的商超主力店業態，都從大賣場調整為了會員店，由此，帶來了會員店市場的擴容。

這可能是果蔬好要轉型做會員店的原因之一。

會員店既需要做高消費頻次來固化會員，來提升會員續卡率。也需要做大單品訂單量規模來產生規模成本優勢，為會員帶來性價比。

這可能是果蔬好要做到家即配業務的原因之一，線上線下一體化盡可能地去做高單量基礎與消費頻次。

那么，果蔬好能走通嗎？

01

電商

整體而言，果蔬好的電商步子邁得還是頗為謹慎。

截至目前，僅基于果蔬好微信小程序試水線上購物，第三方到家平臺等依然沒有果蔬好的身影。

從做電商的路徑來看，果蔬好與京客隆、物美、超市發、首航超市等在京超市都不同，其“過渡”掉后者的多種嘗試，包括未入駐任何三方電商平臺，直接發力“私域”，把用戶都緊攢在自己手里。

考驗的則是，果蔬好具不具備足夠的商品差異化能力與線上聚客能力。

從以往的經營來看，果蔬好的一大競爭力在于通過門店現場主義——具儀式感的生鮮售賣，獨特的生鮮標準化理念與高品質服務打造出高品質生鮮食品的體驗場景，拉動了消費升級，進而建立起了消費心智，并與線上線下商超業態產生了一定的差異化。

但線上線下的渠道還是有很大的消費差異——線上做聲勢做單量，線下做品質做利潤。果蔬好并不便宜的商品單價，顧客為精致的商品包裝、講究的陳列、高標準的門店服務“買單”的溢價，如何通過線上購物得到兌現？果蔬好如何將既有的線下消費場景線上化？

在果蔬好未轉型會員制商店之前，這個矛盾看起來難以平衡。

轉型之后，果蔬好整體商品降價20%，針對付費會員的定價體系已經基本與山姆會員商店、Costco等付費制會員商店拉平之后，果蔬好似乎可以像山姆等會員制商店那樣去做電商業務了。

《商業觀察家》在果蔬好北京北苑店、雙井富力城店走訪對比了牛排、牛肉、海鮮、乳制品、進口水果、烘培等品類，發現其會員價與山姆會員商店、Costco等付費制會員商店基本持平，甚至比如烘培、進口水果、海鮮、牛排等品類某些單品比后者更顯價低實惠。

區別在于，果蔬好仍是采取小包裝售賣方式，從顧客角度更符合國人“小家庭”的消費特征需求，因此相對大包裝的倉儲會員商店，果蔬好走的是幫助顧客省錢的同時，為消費者節省時間來提升顧客消費頻次的路子。

但這條路能不能走通，最關鍵的還是在供應鏈，無論是做線上還是線下，會員制商店的核心就是供應鏈效率。

“付費會員也是用戶分層運營的一種手段，長期取決于能否持續給用戶創造價值。首要的就是供應鏈能力，也就是選品好＋賣的價格低＋周轉快。”市場人士告訴《商業觀察家》。

果蔬好的商品強在生鮮，生鮮是非標，在線下易通過差異化做出溢價。因此，雖然果蔬好的生鮮商品在消費者印象中一直是價高的精品超市代表，但并不妨礙果蔬好1000平米門店實現上億年銷售的業績，高端用戶愿意為線下體驗的溢價買單。

到了線上，對于果蔬好來說則是一個新的渠道。線上流量獲取和運營增長需要專業團隊，有市場人士預估果蔬好的線上占比和增長需要一個周期。

關鍵在于，線上渠道是透明的，比拼便利性和價格，并不是實體零售商的優勢，實體零售商做線上的核心還是在于做出商品的獨有性、差異化。

生鮮品類，果蔬好基于北京沃谷農業的供應鏈“家底”做出了一定的差異化競爭力，但是在標品上，果蔬好還缺乏獨到和領先同行的競爭力。一是缺規模，導致標品相對難做。二是表現在自有品牌商品上，果蔬好不管是品類數還是張力都與山姆會員商店等有較大差距。而不管是做會員制超市還是做線上購物，標品的競爭都是直接關系整體毛利水平和盈利能力的重要品類。

不過，果蔬好顯見開始重視自有品牌標品。譬如乳制品類，果蔬好和三元合作開發的一款鮮奶在門店貨架上的周轉售罄速度明顯超過其他廠牌。現在的問題是，類似該乳品這樣的果蔬好自有品牌產品、獨有定制商品等在標品領域還較少。

02

價值

好菜不怕晚，線上購物的開啟對于果蔬好而言，有兩重價值。

其一，滿足果蔬好會員線上購物需求，提升消費頻次，避免存量流失。

其二，在存量有限的情況下，謀求擴大顧客群，做會員增量。

果蔬好此前曾希望通過外埠拓店來做規模增量，但外埠擴張看起來沒有那么順利，上海、杭州、天津等城市果蔬好都有關店，如今收縮至北京、天津、杭州三城，并以北京市場為主。果蔬好截至目前共13家門店，在北京、天津、杭州的門店數分別是10家、1家、2家。

線下實體門店跨區域擴張路不順，可能受供應鏈能力跨區域復制能力有限影響。同時，這也意味著存量有限，那么，果蔬好寄望開辟線上購物這一新渠道帶來增量也無大問題。

果蔬好需要做線上購物的另一個支撐點則是在其會員制模式的轉型。3月份，果蔬好官宣轉型為會員制商店，其以在原價基礎上直降20%的動作換取付費會員1年158元的年費收取——果蔬好從生鮮食品超市轉型為付費會員制商店。

這意味著果蔬好盈利模式的轉變——從過去的靠商品賺差價的盈利模式，轉變為用戶分層運營、深挖付費會員“單客價值”的模式。為此，果蔬好宣稱其門店付費會員商品毛利率將壓至1%－5%。

果蔬好的這一轉型動作，表征果蔬好更為聚焦其目標客群定位——尚品質、有購買力的城市中高端人群。

這部分人群愿意為果蔬好講究的購物環境、精選的果蔬肉類等高品質生鮮食品和細節到位的服務買單。

這部分人群也是時間成本較高的高凈值客群，對即時零售等需求大，亦愿意為高成本的到家配送、快送服務買單。

這部分人群還是山姆會員商店、Costco，以及本土新銳fudi、盒馬x等倉儲會員商店當下主攻的消費人群。隨著它們近期都紛紛開啟擴張——大幅開店，并大力發展線上即配到家業務。果蔬好如果不能應對，也將可能面臨存量盤被持續侵蝕的風險。

這可能也是果蔬好轉型會員店，并開始發展線上的原因之一。

以山姆會員商店為例，其線下業務每年保持5-6家店的擴張速度。其線上業務則幾乎是相當于再造了一個“新山姆”，山姆會員店的線上銷售占總銷售比重已經達到55%。

Costco在中國也正在通過第三方服務商合作試水到家即配電商業務。其線下的第五家店也馬上要在杭州開業。

它們擁有規模優勢，擁有全球供應鏈能力，也舍得大投入做線上即配業務來為消費者節省時間，并提升消費頻次。

本土新銳fudi則被很多業界人士看好，它做出了格調與潮流，吸引了很多年輕客群，其生鮮標準化理念也很不錯。目前在北京，其供應鏈能力也很強大。

“小而美”的果蔬好需要更好應對。