ToB企業就是指業務的主要服務主體為建制齊全，制度完善，具備一定規模的企事業單位。此類單位在財務制度上，有自己完善的制度要求。在收貨規則上，有明確的要求。而這些制度和要求，大多是具有企業特色的，與其他企業客戶的制度和要求并不融合，或僅能部分融合。因此對于toB企業來說，在物流網絡的搭建上，就要區別于toC客戶的純標準化建設，要具備一定的靈活性和定制化能力。尤其是在末端的配送機構，由于和客戶直接接觸，是客戶收貨制度的實踐者，也是財務上重要單據和信息的獲取渠道。如果，末端配送機構過于標準化，其帶來的服務僵硬，比較對客戶體驗產生極大影響。

但如果完全依照客戶需求，去規劃和設計物流能力，又會面臨著高定制化帶來的高成本，對于市場價格透明，利潤空間狹小的企業來說，是很難支撐這樣一個物流網絡運轉的。因此，toB企業的物流網絡，需要在客戶需求和企業成本間找到一個平衡點。在兩者互相妥協，互相讓步的間隙里，找到最佳方案。下面虛擬一家toB企業，以此為例，探討toB型企業的物流網絡如何搭建。

一、企業背景

X企業是一家以大型國央企、上市企業作為客戶主體的典型toB企業，其業務范圍，涉及勞保、機械、MRO等工業品和泛工業品品類。服務客戶包括生產、建設、能源、制造、交通等等多個領域，涉及工廠、礦區、工地、維護、保養等眾多交付場景。客戶話語權重，X企業可博弈空間狹窄。

除客戶本身的制度及標準要求外，客戶側有其獨特的業務生態環境，需要企業為客戶在商品之外提供更多的服務。例如辦理客戶內部單據，例如幫助客戶做倉內操作等等。這些都是標準的物流能力之外的獨特需求，需要X企業在物流網絡能力根植進對應的能力，才能在客戶處完成交付，獲得生存的空間。

二、業務數據

X企業的業務在全國性分布，各省均有其服務對象。但依照產業特點，不同行業具有一定的聚集效應，例如華東區域，以生產制造型企業為主。華南區域，以高科技生產企業為主。華北地區，以集團總部，企業總部為主。西北地區以能源電力為主。東北和內蒙地區，以畜牧養殖為主。西南地區以軍工和水電為主。當然，各業務類型不是完全獨立隔離的，彼此之間有一定交叉，但各自區域的特色業務，在本區域內的比重最高，是區域的支柱型業務。

1、客戶特點

X企業的業務核心區域在于華北、西北和華東三個區域，對于核心的三個區域，客戶的需求有明顯的區別。西北區域以能源為主，包括煤炭開采、煤炭加工、火力發電、風力發電、太陽能發電等。電廠類客戶的特點是地址偏僻且分散，單地址采購量不高。礦產類客戶的特點是地址相對集中，采購量大。這兩類客戶雖然在分布上有明顯區別，但在收貨流程和服務要求上是一個大類的，單據要求嚴格且多樣化，服務要求貼身定制化。具有很強的場景化和人際關系特點，普通的社會物流和社會快遞無法滿足需求。

華北地區以集團總部企業總部為主，收貨地址多為辦公場所，收貨人多為辦公人員。物業管理相對規范，地址集中，訂單量少。此類客戶一般對于交付無特殊要求，商品送到即可，社會快遞攜帶單據即可滿足客戶交付需求。

華東區域以生產制造企業為主，收貨地址集中，全部在廠區內部，訂單量不大，但單筆訂單金額較大。此類客戶進廠要求嚴格，交付流程規范，手續要求齊全，但不需要特別的人際關系，無需貼身式服務，相對來講是公對公的交付方式。

其他區域的客戶也是以這三種場景為主要場景，所差的是業務體量，和服務要求的程度不同。細分下來又可以分為十幾個不同的行業，每個客戶的需求又都有差別，此處不做更細致展開。

2、訂單分布

X企業的訂單在全國分布并非是平均的，三大核心區域占總業務量的70%，年訂單總量約150萬單。其他幾個區域總和占比約30%，年訂單總量60萬單。全國訂單單均價值在5000元左右，全年產生銷售額100億元。

在這七個大區內，又有各自的重點區域，這些區域訂單量集中，GMV集中，承擔著區域內的主要產出任務。是各區域重點服務對象，這些區域內，并非僅有一家或一類客戶，而是不同客戶彼此交叉，不同類型的需求交錯呈現。下面一一列舉重點區域數據。

首先是X企業的重中之重，西北區域（包括蒙西區域，自鄂爾多斯向西）。西北區域是能源客戶的集中地，幾乎所有的能源類企業都有在西北布局。煤炭、電力、油氣等遍布西北廣闊區域，是XX企業業務的核心，也是其履約服務的老大難問題。西北的能源客戶在X企業的業務體量中，占據30%的體量。而在西北區域中，陜北－蒙西－寧東這一區域和新疆全域，又是西北區域的重點區域，兩地產出占西北全區總量的75%，訂單量占比60%，做好這兩個區域的服務，西北地區的大盤即可穩定。

此外是華東區域，華東和華南是國內的兩大生產制造基地，對比北方、華中和西南，這兩個區域的制造業發達程度遠超其他。對于X企業而言，其在華東的發展更好一些，客戶積累更厚。華東區域的產出占X企業全量數據的23%，工廠類型客戶占比約80%，廠區配送為主要場景。華東區域的重點區域是以上海為核心的蘇南浙北這一區域，此區域產出占華東區域總體量的60%，訂單占比55%，是華東區域的核心之地。

華北區域是一個相對復雜一些的區域，集團總部和企業總部集中是其主要特點，很多國央企客戶的業務重點雖然在其他區域，但合作重點卻在華北。因此華北地區的辦公場景，是X企業的服務重點，這一場景的主要區域是北京，北京的產出占全區的40%，單量占比約50%。此外，山西區域以煤炭為主，屬于能源場景，占比約30%，山東的制造行業也在這個區域提供20%左右的業務占比，河北、天津和蒙中地區共計貢獻剩余10%。整個華北在X企業貢獻約17%的業務體量，以及60%以上的合作機會。

華南區域是僅次于三個核心區域的大的業務區域，業務占比約10%，當前業務主要依靠少量的大客戶給予支持，沒有明確的核心區域。但華南是高潛區域，其中新成立的大灣區，22年經濟總量13萬億，對于X企業而言大灣區的大量制造、煉化、港口企業都是其發展的重點業務方向。

西南、華中和東北三個區域的整體業務體量還比較小，三區綜合約占總體量的20%，東北是老工業基地，配合黑龍江及蒙東的畜牧業，共占總量的5%，核心區域即為沈陽、長春兩個工業城市，以及黑龍江－蒙東區域，占全區總產出的85%。華中是農業大區，主要是食品企業和軍工企業為主，另外也有部分能源行業客戶和冶煉客戶。華中的重點區域分布不明顯，訂單量和GMV相對分散，占X企業總量的7%。西南地區則以軍工類和水利水電為主，主要分布在以成都－重慶－綿陽三個城市為頂點的三角區域，以及川西的水電站區域。

3、品類數據

X企業的商品一級類目有七個，分別是勞保、個人防護、備品備件、工具耗材、化學品、家裝建材及機械設備。細分到二級和三級目錄，品類涉及SKU 超過30萬個，涉及自有品牌、代理品牌、經銷品牌等。

三、倉網體系定位

X企業的物流體系里包含商品備貨和商品配送，因此可以判斷，X企業的倉網體系里要包含品類倉，要包含配送中心，這是最基本的。再通過上面的數據分析，在核心區域以外，實際上還存在著很多的零散地址。這些地址的訂單量不一定大，且地址相對偏遠，但在客戶的體系內卻可能是不可或缺的。服務好這部分客戶，也是必須要做的事情。

針對以上特點，梳理倉網體系定位方案如下：

1、設置一級品類倉，對必需品類做備貨（這里的策略是，盡量多地組織和篩選本區域的服務商，通過服務商自有庫存備貨。服務商不能覆蓋的品類，按照區域特點，對動銷時長低于30天的予以備貨。30天以上的部分備貨，設置現貨和期貨兩種類型，給予期貨一定的價格優惠）。

2、二級品類倉，在距離一級品類倉過遠的，貨量相對較大的位置，設置二級品類倉，在本地進行減量備貨。只備當地常用品，其它品類由當地供應商或一級品類倉調撥，不做長期備貨。

3、設置一級配送中心，對于核心區域，圍繞一級品類倉，按細分區域設置一級配送中心。一級配送中心由X企業自營管理，管控服務質量。

4、二級配送站，在核心區域以外的區域，設置配送站，配送站采用外包形式，服務區域內客戶，以降低成本。

四、倉網布局規劃

X企業的倉網布局相對來講目標明確，尤其是核心的一級品類倉，以及與之配套的一級配送中心，就是在現有的和目標的核心區域內去選址建設。對于核心區域實現本地發貨，就近服務，提升時效和客戶體驗。但對于本身體量較小，核心區域又比較分散的區域，綜合其業務潛力來配合二級品類倉服務。具體如下：

1、一級品類倉

設置一級品類倉九座，分別設置在新疆的烏魯木齊、陜西的榆林、北京、山西的朔州、江蘇的昆山、大灣的東莞、成都、河南鄭州和吉林長春。通過九個一級品類倉重點服務核心區域業務，同時輻射整個大區的業務，作為X企業的業務兜底者，對訂單最后的履約率負責。

2、二級品類倉

配合一級品類倉，在核心區域以外，或核心區域分散地區建立商品本地化庫存能力，縮短一級品類倉日常服務半徑。二級品類倉商品承接一級品類倉調撥，備貨計劃受一級品類倉管理。

根據區域業務分布情況，在全國設置十座，分別在新疆的哈密、新疆的巴音郭楞、甘肅蘭州、山東濰坊、遼寧沈陽、內蒙古呼倫貝爾、江蘇連云港、湖北武漢、福建泉州、云南麗江。

3、一級配送中心

圍繞核心區域設置一級配送中心，每個一級品類倉配置3—8個不等的一級配送中心。一級配送中心，承接其區域內的配送服務。負責末端客戶的交付、客訴、日常客情維護、商務工作輔助等工作，接受一級品類倉管理。

二級品類倉配置1～3個一級配送中心，為其覆蓋的重點區域提供末端履約服務，受二級品類倉管理，統歸本區域一級品類倉管理。

4、二級配送站

在各個區域，依實際情況設置若干二級配送站。二級配送站的服務范圍在300公里以內，為X企業在區域內尋找適合的物流服務商，作為合作伙伴，外包配送履約任務。二級配送站不需要處理客情關系、商務輔助，只需承擔配送及配送中產生的客訴即可。受本區域品類倉管理。

在建設二級配送站前，X企業的履約專家團隊，會對當地客戶的履約需求做詳細調研和整理。確定出承運商的工作邊界，在邊界內的服務標準是什么樣。明確好后，輔導配送站順利掌握客戶需求后，才會實際開始運營，并執行考核制度。

五、單倉能力規劃

1、品類倉

一級品類倉也好，二級品類倉也好，其范圍都屬于品類倉，其所需的能力項基本相同。都是需要具備存儲能力、分揀能力、包裝能力、單據制作能力、售后處理能力等。兩個類型倉的區別在于，備貨品類的量級不同，備貨數量的量級不同。對單個倉庫而言，就是需要在這幾個模塊里去評估業務體量，評估操作難度，明確人員設備配置，明確單倉的生產能力。

2、一級配送中心

一級配送中心作為X企業核心的配送能力，要具備包裹存儲能力、中轉能力、配送能力、客情維護能力、異常處理能力和售后處理能力。也就是一級配送中心，除了本身配送職能之外，還承載著很多的服務職能，具備的能力要更加地豐富和立體。

3、二級配送站

二級配送站的能力項相對簡單，具備基本的配送能力，和現場的靈活交付能力即可。其他需求由上級的品類倉或一級配送中心承接。

六、倉間協同規劃

X企業的倉間協同分為四個部分。第一是兩級品類倉之間的庫存協同，主要體現在庫存調撥和備貨計劃協同兩個方面。通過庫存協同，使兩級品類倉的庫存更合理，對客戶的滿足率更高，總備貨量更低。

第二是流程傳遞，訂單下達到品類倉，品類倉完成訂單生產、單據制作，交由一級配送中心或二級配送站完成配送。這里訂單生產是一個關鍵點，要確保訂單生產正確。此外，單據的制作對于末端的交付也是非常重要的一點。每個客戶需要的單據不同，需要的內容不同，都需要倉庫間充分協同。

第三是訂單聯合服務，多出現在二級品類倉庫庫存不足，且來不及進行調撥的情況下，需要兩級品類倉協同生產訂單，再由配送中心進行訂單聚合，完成最后的履約工作。

第四是庫存及銷售數據協同，在同區域的兩級倉之間的庫存計劃是協同的，銷售數據也需要在一級品類倉做匯集，對區域銷售給予指導。同時各區域間的數據，也需要在企業層面去做匯集，在企業層面對業務進行指導。

七、倉內系統規劃

X企業需要兩種類型的系統，分別是WMS和TMS，運用于品類倉和配送中心使用。WMS系統能夠承接上游訂單、做庫位匹配、分揀單生成、能夠增減庫存、能夠支持盤點。最重要的是對不同客戶的單據要有模板打印能力，最好是自動匹配訂單信息，生成模板。要具備售后處理能力，建立退貨庫存等。

TMS系統相對簡單，承接配送業務即可，包括調度派車、包裹出入倉、訂單妥投、逆向取件、車輛監控等能力即可。

八、運輸路由規劃

X企業業務的運輸，主要涉及倉間調撥，但點到點相對集中，且調撥次數少，無需做額外的運輸規劃。品類倉生產完成訂單，由對應配送中心或配送站自行取貨，到倉后分揀，同樣無需額外規劃。

九、配送中心規劃

配送中心的內容，實際上在上面的倉的內容里講地差不多了，在此不做贅述。需要注意的一點是，X企業的配送中心區別于常規的配送中心，需要具備較多的服務能力，因此在設置配送中心時，需要在人員配置上去考慮這一需求。

十、配送線路規劃

X企業的客戶作為B端客戶，均為合同客戶，采購流程有復雜的招投標流程和協議審批流程。因此不會有客戶輕易地選擇放棄X企業，也沒有突然出現一個新客戶的情況，客戶群體穩定。配送線路基本為固定線路，除偶爾貨量波動有所調整外，基本固定。按照貨量大直送，貨量小水滴型串點的基本規則去規劃配送線路。

十一、總結

X企業的業務是典型的大B客戶的業務形式，客戶話語權重，流程規范化不一定高，但要求一定嚴格，有審計要求。作為供應商的X企業，只能盡可能地迎合客戶的需求，以獲得訂單。由此帶來的就是定制化的履約要求多，常規的社會化物流難以滿足。只能通過大半自建，少量外包的形式建立自己的物流網絡。成本和風險都很高，所依托的就是大B端客戶的穩定性，能夠為X企業的投入提供一定的保障。

二級配送站的形式，為X企業的降本提供了一定的助力，但并不能覆蓋其物流網絡的高成本支出。因此，此類型的物流網絡，需要業務本身的高毛利支持，不是其他業務形式所能模仿的。

不過X企業的自建物流網絡的服務能力是毋庸置疑的，配合二級服務站的降本，在當前階段是X企業最好的選擇。