快遞快運(yùn)是網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)的體系，物流網(wǎng)絡(luò)是其業(yè)務(wù)的根本，決定著企業(yè)自身的服務(wù)能力、時(shí)效能力、運(yùn)營(yíng)能力及成本能力。這四個(gè)能力就是快遞企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，因此，物流網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，對(duì)于快遞快運(yùn)企業(yè)來(lái)說(shuō)是戰(zhàn)略級(jí)的。比起其他類型的企業(yè)，快遞快運(yùn)企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)的重要性，要更強(qiáng)。下面虛擬一家快遞企業(yè)，探討一下快遞企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的要點(diǎn)。

一、企業(yè)背景

X企業(yè)是全國(guó)性的快遞企業(yè)，在全國(guó)各縣級(jí)及以上城市均設(shè)有配送網(wǎng)點(diǎn)，全國(guó)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)超過(guò)兩萬(wàn)個(gè)。其中省會(huì)城市、江蘇及浙江主要城市，共設(shè)置自營(yíng)網(wǎng)店2000余個(gè)，其余縣市網(wǎng)點(diǎn)為加盟網(wǎng)點(diǎn)。X企業(yè)的業(yè)務(wù)大多來(lái)自于電商企業(yè)，攬件業(yè)務(wù)主要集中在東部沿海的生產(chǎn)集中地，派件則在全國(guó)性分散，但以東部地區(qū)占比較大。

隨著業(yè)務(wù)體量的快速擴(kuò)大，單均價(jià)格的逐年下跌，快遞市場(chǎng)的同質(zhì)化嚴(yán)重。原本的物流網(wǎng)絡(luò)體系不再能滿足X企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，需要重新梳理整合。以提升快件時(shí)效，降低丟損率，提高服務(wù)質(zhì)量，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)最主要的還是要降低成本，提高全網(wǎng)盈利能力，提振股東信心，增強(qiáng)企業(yè)活力。

二、關(guān)鍵數(shù)據(jù)

1、現(xiàn)有物流網(wǎng)絡(luò)情況

X企業(yè)現(xiàn)有物流網(wǎng)絡(luò)分為三層五級(jí)，三層是指總部、一級(jí)加盟商和配送承包商。一級(jí)加盟商是指具備完善的企業(yè)資質(zhì)，依照法律法規(guī)能夠承接物流配送業(yè)務(wù)的物流企業(yè)。這些企業(yè)和X企業(yè)簽署標(biāo)準(zhǔn)的加盟協(xié)議，負(fù)責(zé)一定范圍內(nèi)的配送業(yè)務(wù)。X企業(yè)允許其對(duì)外進(jìn)行二次轉(zhuǎn)包，也就是最末端的配送承包商。承包商的資質(zhì)，總部不作限制，一級(jí)加盟商可根據(jù)自身情況酌情選擇。

五級(jí)是指從快件攬收到派送，共經(jīng)過(guò)五級(jí)周轉(zhuǎn)。分別是網(wǎng)點(diǎn)到分揀，分揀到轉(zhuǎn)運(yùn)，轉(zhuǎn)運(yùn)再到目的地轉(zhuǎn)運(yùn)，再到目的地分揀，最終到終端配送。這里面，在核心區(qū)域和核心線路上，是由X企業(yè)直營(yíng)管控的。但在大部分區(qū)域和線路上，X企業(yè)全部采用輕模式，轉(zhuǎn)包給加盟商運(yùn)營(yíng)。

目前全國(guó)20000余個(gè)配送網(wǎng)點(diǎn)，超過(guò)90%為一級(jí)加盟商自營(yíng)或轉(zhuǎn)包網(wǎng)點(diǎn)。X企業(yè)自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)約2000個(gè)，不足10%。配送網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量依靠一級(jí)加盟商及網(wǎng)點(diǎn)本身的管理能力和人員素質(zhì)，標(biāo)準(zhǔn)差異較大，配送服務(wù)質(zhì)量普遍偏低，丟件少件現(xiàn)象嚴(yán)重。

全國(guó)共建設(shè)分揀中心87座，其中43座為合作伙伴運(yùn)營(yíng)，轉(zhuǎn)運(yùn)中心67座，合作伙伴運(yùn)營(yíng)30座。全國(guó)干線線路3300條，3000余條由合作伙伴運(yùn)營(yíng)，直線線路11000條，全部由合作伙伴運(yùn)營(yíng)。

2、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

2019年，X企業(yè)全年派送件數(shù)14.33億件，單均收入11.02元。2020年，全年派送件數(shù)15.89億件，單均收入10.24元。2021年，全年派送件數(shù)17.78億元單均收入8.6元。2022年全年派送件數(shù)19.36億件，單均收入6.8元。

訂單分布一直是呈現(xiàn)為東西向分布，東部沿海城市的訂單依然是X企業(yè)的業(yè)務(wù)主力。僅在華東地區(qū)訂單占比就達(dá)到23%，東北地區(qū)占比6.7%，華北地區(qū)占比19%，華南地區(qū)占比20%，華中地區(qū)占比9%，西南地區(qū)占比10.2%，西北地區(qū)占比12.1%。

網(wǎng)絡(luò)內(nèi)5公斤以下的中小件，占總件量的60%，5—10公斤的占總件量的23%，10—30公斤范圍占總件量15%，30公斤以上的訂單占比不超過(guò)2%。

3、收入及成本數(shù)據(jù)

X企業(yè)的收入主要分為兩個(gè)部分，第一部分是攬件的快遞費(fèi)，X企業(yè)是采用全部收歸總部的形式管理。不論是自營(yíng)站點(diǎn)還是加盟商外包站點(diǎn)，都不能直接收取快遞費(fèi)用。第二部分收入是加盟商購(gòu)買面單的費(fèi)用和部分耗材的費(fèi)用，每張面單2元，耗材依不同品類不同型號(hào)，費(fèi)用各不相同。

目前X企業(yè)的成本主要分為三個(gè)部分，一部分是自營(yíng)部分，自營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)全部費(fèi)用項(xiàng)均為X企業(yè)自己的成本，不論是倉(cāng)儲(chǔ)租賃、設(shè)備購(gòu)置、人員費(fèi)用、車輛費(fèi)用等等，都是折算在X企業(yè)的物流成本內(nèi)。

第二部分是加盟部分的攬件提成和派件費(fèi)部分，這是X企業(yè)最大的一筆支出，也是加盟商的主要收入來(lái)源。

第三部分是在干線中涉及的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生的運(yùn)輸服務(wù)費(fèi)用，這部分由X企業(yè)總部按照貨量，支付給合作伙伴。

三、倉(cāng)網(wǎng)體系定位

X企業(yè)的現(xiàn)有倉(cāng)網(wǎng)體系，是標(biāo)準(zhǔn)的快遞企業(yè)倉(cāng)網(wǎng)體系配置，從分揀中心到轉(zhuǎn)運(yùn)中心是較為完善的倉(cāng)網(wǎng)體系的設(shè)計(jì)。因此在對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)的重塑中，倉(cāng)網(wǎng)體系的定位實(shí)際上無(wú)需有太大的變動(dòng)。但在原本的體系中，X企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)，絕大部分依托于合作伙伴。對(duì)于快速擴(kuò)張階段，采用此種方式，固然可以快速起網(wǎng)，組建網(wǎng)絡(luò)。但自身投入和影響能力不夠，就造成對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的管理能力不足，難以保證各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。現(xiàn)階段X企業(yè)的全部的管理手段，都只能是依靠一套運(yùn)輸系統(tǒng)，對(duì)貨物的節(jié)點(diǎn)反饋。

因此，對(duì)于X企業(yè)的本次網(wǎng)絡(luò)重塑，如何增強(qiáng)對(duì)各節(jié)點(diǎn)的管控能力，是提升服務(wù)能力的關(guān)鍵。在倉(cāng)網(wǎng)體系中，最為關(guān)鍵的是分揀中心和轉(zhuǎn)運(yùn)倉(cāng)兩項(xiàng)，X企業(yè)決定通過(guò)總部控股的形式，將管理權(quán)收上來(lái)。通過(guò)制定統(tǒng)一的管理制度，規(guī)范兩個(gè)類型倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)方式，降低異常率，提高轉(zhuǎn)運(yùn)能力，提升效率。

四、倉(cāng)網(wǎng)布局規(guī)劃

對(duì)于X企業(yè)的現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)而言，布局上是較為混亂的。由于大部分為合作伙伴經(jīng)營(yíng)，整體布局性不強(qiáng)，具有一定的隨機(jī)性。業(yè)務(wù)開展到哪里，根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況就設(shè)立相應(yīng)的分揀及轉(zhuǎn)運(yùn)倉(cāng)。匹配合作伙伴模式，后期業(yè)務(wù)產(chǎn)生變化，也沒(méi)有能夠及時(shí)調(diào)整。造成分揀和轉(zhuǎn)運(yùn)資源分布沒(méi)有依照業(yè)務(wù)分布布局，有些地方資源過(guò)剩，有些地方卻資源不足。

對(duì)于倉(cāng)網(wǎng)布局，X企業(yè)決定在完成倉(cāng)網(wǎng)控股的動(dòng)作后，對(duì)所有倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行統(tǒng)一布局調(diào)整。調(diào)整的邏輯依照業(yè)務(wù)為本的原則，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，找出流向規(guī)律，在關(guān)鍵線路上投入更多資源，調(diào)減業(yè)務(wù)體量少的線路上的冗余資源，使整個(gè)倉(cāng)網(wǎng)體系更加清晰。同時(shí)對(duì)未來(lái)五年的業(yè)務(wù)變化進(jìn)行推算，對(duì)各線路的倉(cāng)庫(kù)資源投入給出未來(lái)業(yè)務(wù)的權(quán)重，使其對(duì)未來(lái)三到五年的業(yè)務(wù)發(fā)展，也起到支撐作用。

五、單倉(cāng)能力規(guī)劃

倉(cāng)網(wǎng)體系和倉(cāng)網(wǎng)布局完成規(guī)劃后，對(duì)于體量足夠的線路上的分揀中心，進(jìn)行自動(dòng)化改造。將占據(jù)物流體系中45%以上工作量的分揀工作，用機(jī)器人、傳送帶、堆垛機(jī)等集成系統(tǒng)代替，節(jié)省出大量的人工，提升效率。

對(duì)于體量不足以支撐自動(dòng)化的分揀中心，也做好傳輸設(shè)備架設(shè)，做好分揀支持系統(tǒng)的建設(shè)。使分揀人員的行進(jìn)線路最短，充分利用分揀時(shí)間，提高分揀工作的效率。

而對(duì)于轉(zhuǎn)運(yùn)倉(cāng)，則全面采用RFID，使整托貨物快速進(jìn)出庫(kù)，提高轉(zhuǎn)運(yùn)效率。

六、倉(cāng)間協(xié)同規(guī)劃

X企業(yè)的倉(cāng)間協(xié)同，是典型的流程型協(xié)同，各倉(cāng)之間的配合是為了貨物的流轉(zhuǎn)，在實(shí)物流上，每個(gè)倉(cāng)都一個(gè)節(jié)點(diǎn)，為貨物的向下流轉(zhuǎn)提供幫助。

因此，倉(cāng)間協(xié)同在這里，更多的是需要上下游間的信息互動(dòng)，要保證信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。第二點(diǎn)是要保證貨物的流轉(zhuǎn)的準(zhǔn)確性，數(shù)量要準(zhǔn)確，體積重量準(zhǔn)確，快件本身要符合收貨標(biāo)準(zhǔn)。第三點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)方式的配合，上游向下游流轉(zhuǎn)貨物，在貨物出發(fā)前，要做到盡量符合下游的操作習(xí)慣或者操作標(biāo)準(zhǔn)。這樣在下游接貨處理貨物時(shí)才能更順暢，更便利，一環(huán)一環(huán)地推廣下去，就會(huì)極大地加快整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

這些在原有的合作伙伴模式下，是難以執(zhí)行的，各個(gè)節(jié)點(diǎn)多以自身的操作方便和成本作為考慮項(xiàng)，如此就造成物流網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)淤，不能順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。造成的異常率，也遠(yuǎn)高于彼此配合的運(yùn)營(yíng)模式。

七、倉(cāng)內(nèi)系統(tǒng)規(guī)劃

X企業(yè)在最初就在整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)中，布置了一個(gè)通用的TMS系統(tǒng)。作為全國(guó)性的快遞企業(yè)，其研發(fā)的TMS系統(tǒng)，相對(duì)來(lái)說(shuō)功能是全面的，能夠覆蓋分揀中心和轉(zhuǎn)運(yùn)中心的使用。所需要做的，是在各倉(cāng)內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)操作培訓(xùn)，培養(yǎng)其系統(tǒng)使用能力。并設(shè)立相關(guān)制度，建立員工的系統(tǒng)使用習(xí)慣，把控使用質(zhì)量，讓各節(jié)點(diǎn)的信息能夠全面地準(zhǔn)確地回傳系統(tǒng)，推動(dòng)實(shí)物流的流轉(zhuǎn)。

同時(shí)確保準(zhǔn)確的信息，在各倉(cāng)間傳遞地準(zhǔn)確和及時(shí)，以保證各倉(cāng)間的協(xié)同能力。

八、運(yùn)輸路由規(guī)劃

運(yùn)輸線路X企業(yè)也做了整體的規(guī)劃和管理升級(jí)，線路本身的運(yùn)輸資源依然由合作伙伴提供，但線路的管理由X企業(yè)總部收回。司機(jī)在手機(jī)系統(tǒng)中收取任務(wù)信息，對(duì)任務(wù)信息要求的時(shí)效、裝卸貨地點(diǎn)、貨物安全負(fù)責(zé)。以整肅運(yùn)輸司機(jī)的各項(xiàng)異常行為，提升時(shí)效和服務(wù)能力。

運(yùn)輸路由X企業(yè)除了貨量持續(xù)穩(wěn)定的線路外，不再設(shè)置固定線路。以各倉(cāng)在晚8點(diǎn)前的收貨記錄為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過(guò)系統(tǒng)記性全量計(jì)算。給出最佳運(yùn)輸線路，并將任務(wù)自動(dòng)拆解，分派到運(yùn)輸車輛上。車輛依任務(wù)明確自己最終的目的地是哪？期間幾次停車，停靠的倉(cāng)庫(kù)地址是什么？裝多少貨，卸多少貨？裝卸貨對(duì)接人是誰(shuí)？回程貨預(yù)計(jì)體量及線路等。這些都會(huì)在運(yùn)輸任務(wù)中體現(xiàn)。同時(shí)司機(jī)的信息上傳系統(tǒng)留存，同時(shí)對(duì)車輛進(jìn)行GPS監(jiān)控，掌握車輛的行進(jìn)路線、停靠信息等，以實(shí)現(xiàn)貨物的在途管理。

九、配送中心規(guī)劃

X企業(yè)實(shí)際上在倉(cāng)網(wǎng)體系的定位中是沒(méi)有配送中心的設(shè)置的，但實(shí)際上在末端的20000多個(gè)配送站點(diǎn)，又相當(dāng)于一個(gè)個(gè)的小型配送中心。這些絕大部分為X企業(yè)的一級(jí)加盟商的外包承包商，分布在全國(guó)，多是深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)的配送站點(diǎn)。因此，X企業(yè)總部很難對(duì)每一個(gè)營(yíng)業(yè)部進(jìn)行升級(jí)規(guī)劃，硬件物資的投入是更加不現(xiàn)實(shí)的。

X企業(yè)為改善末端服務(wù)能力，決定從管理和合作方式兩個(gè)角度出發(fā)，對(duì)配送網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行升級(jí)。首先是管理手段，收緊以及加盟商的外包自由度，對(duì)配送承包商提出能力和資質(zhì)認(rèn)證機(jī)制。符合認(rèn)證要求的配送承包商，才能正式承包網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行營(yíng)業(yè)。不符合認(rèn)證要求的，一律拒絕其承包業(yè)務(wù)。對(duì)于現(xiàn)有配送承包商，要求其在規(guī)定期限內(nèi)完成認(rèn)證，否則關(guān)閉系統(tǒng)，不再分配派件任務(wù)。對(duì)于這部分承包商，幫助一級(jí)加盟商建立培訓(xùn)機(jī)制，幫助其盡快完成認(rèn)證。

同時(shí)，建立配送站點(diǎn)操作手冊(cè)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，要求配送承包商按此規(guī)則執(zhí)行。設(shè)立獎(jiǎng)懲機(jī)制，督促配送站點(diǎn)按手冊(cè)執(zhí)行。并對(duì)一級(jí)加盟商建立ABC制度，其下屬的配送承包商出現(xiàn)問(wèn)題，除了對(duì)此承包商進(jìn)行處罰外，對(duì)于其上級(jí)的一級(jí)加盟商，同樣按照一定比例進(jìn)行處罰。對(duì)于超標(biāo)準(zhǔn)完成業(yè)務(wù)的承包商，總部設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)，同樣適用于ABC原則，按一定比例獎(jiǎng)勵(lì)一級(jí)加盟商。

第二個(gè)角度是攬派費(fèi)用的改變。首先是金額的改變，對(duì)攬派費(fèi)用，調(diào)減10%，但是增加增值服務(wù)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于客戶購(gòu)買了保價(jià)、代收貨款、簽單返還等增值服務(wù)的訂單，按照30%的比例，直接給到攬派費(fèi)用內(nèi)。一級(jí)加盟商，同樣在其中獲取10%的提成收益。

通過(guò)以上促使，使配送站的運(yùn)營(yíng)越來(lái)越規(guī)范，快遞員的收入有所提升，而這個(gè)提升來(lái)自于額外的增值收入，是一個(gè)四方獲利的情況，是可持續(xù)發(fā)展的。

十、配送線路規(guī)劃

X企業(yè)的配送線路，主要是指末端站點(diǎn)的配送線路，是各個(gè)站點(diǎn)的快遞員依實(shí)際情況自行核定，無(wú)需總部統(tǒng)一規(guī)劃。

十一、總結(jié)

X企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)重塑，實(shí)際上是投入了大量資源的，主旨是為了提高服務(wù)能力和運(yùn)營(yíng)效率。按賬面計(jì)算是會(huì)增加成本的，但實(shí)際情況是，在運(yùn)營(yíng)順暢性提升后，貨物滯留產(chǎn)生的成本降低了。資源統(tǒng)一調(diào)配，增強(qiáng)協(xié)同后，浪費(fèi)降低了。運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提升后，丟損率急速下降，理賠數(shù)量降低了。這三項(xiàng)降低，推動(dòng)整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的成本實(shí)現(xiàn)了降低。也就是說(shuō)X企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)重塑，做到了質(zhì)量和成本雙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

除了物流網(wǎng)絡(luò)的重新布局，X企業(yè)最重要的是改變了和加盟商的合作方式，加強(qiáng)了整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的控制力。但并沒(méi)有將合作伙伴踢出局，而是轉(zhuǎn)變了其在網(wǎng)絡(luò)中的職能，使其應(yīng)收益的沒(méi)有減少。在業(yè)務(wù)體量攀升后，反而增加了其收入，由此才能獲得合作伙伴的支持，完成此次重塑。