一、“留白”思維

“留白”這種思維應該是這12種思維里面最難接受與理解的。像讓自己主動承認不足一樣，在分揀中心運營中，主動認可“日常管理是有缺陷的”“很多工作是沒有沒考慮到的”“規劃是不完美的”是心理上最難以逾越的檻。

個人認為分揀中心運營基本的思維就是“留白”。在連續多年高速增長的物流行業，首先認可的就是分揀運營始終是跟在增長后面亦步亦趨，運營不同于戰略，考慮資源投入滯后性與管理的提升周期，不完美是常態。所以，分揀運營中“留白”顯得尤為重要，在規劃前期設備投入與場地改造中，留下二次優化與拓展空間，寧愿留空地閑置不可利用率100%；寧可少上設備留白不可“完美”到不可改造；分揀運營中數據、資源、人力投入也必須留白，明白所有達不到完美留足改善的空間，“留白”就是運營的彈性空間，沒有彈性的運營，崩盤只在片刻間。對管理者來講，“留白”是對自己管理能力的期許，也在變相的削弱運營穩定期帶來安穩感與成就感，分揀運營需要如履薄冰的心態與管理缺失的恐懼感。

二、平衡思維

平衡非常好理解，分揀運營過程中對平衡的理解也非常直觀，最明顯的就是成本與時效，資源投入的傾斜可以直接影響提升或者降低，更直觀的感受就是資源投入多了時效好但是成本指標難看，反之亦然。尤其是公司導向盈利同時又要高客戶體驗時，就如走鋼絲左右為難。

其實這種狀態就是在平衡中沒有找準平衡點及數據衡量的關聯性缺失。平衡點一定不是體量大、顯性或常規的。舉個例子，鹽在醬中不是體量最大的但是最關鍵的。分揀運營中流程是最不顯性的但卻是決定80%資源投入與時效優劣；數據衡量更多傾向于模塊化KPI，單純的時效指標匯總、成本指標匯總加上KPI考核，更多傾向于拉扯平衡的天平向單側傾斜，關聯性指標的選擇更加有意義。所謂關聯性指標就是為了時效必須要付出的成本，比如固定發的班次、固定的人數、固定成本攤銷與必須要付出的福利費用。當關聯性指標確定后即確定那些資源必然需要投入，通?？晒袒?0%關聯指標。剩余20%就只剩下裝載率、臨時工占比、出勤率、操作效率等變動指標。放下關聯性指標，把數據衡量放在可變、可控項目，三者方可達成平衡。

三、數據思維

通常的數據管理邏輯或數據考核邏輯如上，所有數據指標拆解及形式多樣的報表、通報、整改都是最后“改善”的鋪墊，在N多報表包圍情況下，理清楚數據目標即可不受左右。

并非所有數據都有價值，一切無法真實體現實物狀態的數據都沒有意義。所以分揀運營從眾多數據中提取“有效數據”尤為關鍵，何為有效數據：能夠準確、穩定衡量實物流，且指標變化能夠體現實物流變化。這種數據才是分揀運營中的核心數據，理清楚“有效數據”同時知悉數據目標，才能在眾多數據中針對性快速的利用改善。

善用數據明細與多字段交叉分析。通常數據公布時已經進行過數據邏輯整理及報表結構搭建，但是通常來講質控數據思維與實際需要監控的貨物流程并不一致。所以在數據分析改善中，善用數據明細，通過多字段交叉透視與實際貨物流匹配才能找出對自己分揀運營改善更為有效的數據邏輯。

四、邏輯樹思維

魚骨、樹狀邏輯結構圖都屬于常見的邏輯結構圖，但是分揀運營中邏輯樹貼別貼合實際應用。樹邏輯是總-分結構，它與流程圖的線性及判斷不一致，更多是結構拆分與多走向體現。對于分揀運營來講，業務模塊、流量拆分都需要按照邏輯樹進行拆分梳理。

按照邏輯樹思維拆分分揀運營業務流程，從入口-上線-一次分揀-二次分揀-異常判斷-訂單閉環-發貨進行全流程拆分，所有業務流程都應該是：無交叉、有閉環，但凡某一節點流程中存在需要縱向實物流程交叉，流程無法正常終結情況發生，就是流程發生異常，是產生貨物異常流程缺陷，需要彌補與流程優化。每次的邏輯樹拆分就是一次實際的業務推演，但凡推演不成功的都是需要優化的。

五、分層思維

分揀中心是勞動密集型部門，前期人員人員投入側重一線操作人員，管理人員的選拔與相應的培訓并不清晰。而分揀運營本就屬于集中度高部門，市場對口管理資源少，雖然各家都有關于分揀運營崗位的各種選拔任用方式，培訓花樣層出不窮，實際一線管理人員的選拔始終是痛點。隨著傳統快運/快遞公司業務相互拓展，大型分揀中心的管理人員尤為稀缺；

分層思維的作用在于理清事物內在特點與差別，快速對事物進行分類。它在管理人員篩選的基本方式也是關鍵方式，是培訓與安排的前提條件。此種思維是人資的基本手段，但是受限于跨部門問題，實際操作中更多流于形式。分揀運營現場的分層才是關鍵，核心負責人的分層思維必須足夠支撐到分層后的培訓及相應支持。由于分揀中心勞動密集型的特殊性，整體學歷結構偏低，而分揀中心運營又是一個極端需要現場經驗與業務流程感知能力的崗位。只有分層概念在每一層能夠貫徹才能相應的針對每一層的特點與缺點，進行針對性的培訓與提升。

分層思維也可以使問題分解更清晰，按照分解后原因輕重緩急、影響率占比進行排序，根據每個原因特點針對性改善。

六、流程/管道思維

流程思維對于分揀運營中單點問題突破或單產品流向梳理效果明顯。在流程圖上增加每一個流程節點操作時間、操作時長，一方面檢驗流程節點是否冗余，另一方面對整個貨物流程鏈條進行時效評估與操作效率評估。

例如：對快遞業務中某種產品的全流程制作流程圖，從收貨、驗貨、上線、稱重量方、集包、合流、分揀、發貨所有動作匹配操作時間與操作時長，對流程進行分段計算后，針對冗余步驟進行削減簡化，同時操作不暢通環節進行調整與增加操作時長。

管道思維是在流程圖（含時間與時長）基礎上再增加全流程設備產能，形成每小時流程上節點小時產能管道，管道寬度是不均衡的，管道全流程最低點為管道通過能力最高值。同步匹配小時平均產能，每個節點蓄水池后產能有變更。以此發現管道中最低點、瓶頸值與實際產能需求差異。從而得出管道產能提升及流程蓄水池量。

流程思維與管道思維的意義在于發現流程中的異常點與瓶頸值，對容易被忽視而實際影響運營的節點進行優化與改造。

七、交叉思維

交叉思維重點在于打破前面流程/管道思維、邏輯樹思維帶來的線性思維影響，分揀中心運營中單線性思維無法解決縱向交叉及配合問題。例如：時效產品規劃完畢以后，貨物流動中每個節點、每個操作人員需要何種培訓、制定何種獎罰機制。橫向是線性的流程與走向，縱向是監督與改善模塊，兩個思維邏輯交叉點是每個流程中，需要多方面完善的點。比對可以統計出流程若要流暢進行匯總的節點與內容。

在實際應用過程中，交叉思維多用于多維度交叉，尤其是貌似不相關的兩個模塊或業務條線，思維交叉后能夠激發出流程中隱性的需求點與改善點。越多流程思維交叉會產生出許多行之有效而又難以發現的方法。例如：時效產品流程是橫向，現場管理分層是縱向，兩個維度交叉后產生的就是流程連續但管理隔斷的異常點，此異常點會產生大量的管理盲區與時效產品的不穩定。

八、閉環思維

PDCA循環非常常見，但是它是流程思維、交叉思維能線性思維的升級。不管線性流程改善效果多么良好，結果也只是一次性的，而實際分揀中心實際應用中沒有那種產品及KPI是一次性能夠改善完畢的，閉環能力也就是二次啟動改善的能力尤為關鍵。閉環能力實際是將運營改善從一維改善升級到螺旋式上升，看似回到開始的起點其實內部高度已經大不一樣。

例如，要改善貨物出港準點率，根據線性思考方式，從進港-上線-集包-一次分揀-二次分揀-發貨-異常-改善，改善一定是階段性有結果的，而且這種結果在一段時間內是穩定的，但是精益思維來說，只要有延誤就一定有改善空間。此時閉環思維就非常關鍵了，閉環從頭開始二次梳理，到港時間-操作時間-操作效率-上線效率-分揀準確率-發貨準確率-異常處理速度-改善結果。從流程結果看還是改善了出港準點率但是實際上閉環將增加不同維度，思考的線性起點已經在螺旋上一級別。從新開始，螺旋式上升。

閉環思維同樣也是一個人職業發展必須具備的能力，學習-實踐-改善-輸出-學習，閉環上升同步的個人能力也在提升。

九、精益思維

精益思維已經超脫思維、思想概念升華到哲學的范疇。精益思維里面包含了以上幾種思維，個人對精益思維的理解是：減少浪費。浪費包含人員、流程、時間、空間、物料、車輛等。對于分揀中心運營的精益化，應該首先從5S著手，5S的內涵并非僅僅是常規理解的整理、整頓、清掃、清潔等內容，更重要的是內部規則的建立與流程的梳理。價值流程思維、管道思維、數據思維等都是其中一小部分，最終的結果都是減少浪費。5S是精益思維的起點，但是多數分揀中心運營中將5S等同于的打掃衛生。5S中每一項都不是獨立的也不存在遞進關系，更加核心的在于維持5S需要建設的管理方式與背后思維，5S真正開始后才是精益思維，減少浪費，減少每一個環節的冗余與無效?？梢杂姓f精益思維是眾多思維方式的集大成者，實際應用中工具與思維很多但是記住不斷減少浪費即可。

十、項目思維

項目思維脫胎于項目管理，這里說的是項目管理對分揀運營的思維借鑒意義，并非本身僅有功能。它對于分揀中心運營意義在于：將單獨項目脫離整體流程、結果、環境及可變/不可變條件，從單純項目角度進行分析改善，給予事物改善一個獨立的分析環境，整體改善不可能的情況下下尋找可行，進而反推整體的改善。

項目思維還可以提供一整套完整的項目改善工具，從項目選取、項目調研、項目目標、項目里程碑、項目成本、項目團隊管理、項目進展、時間管理、風險管理等一整套成熟的方法有效推進改善。它對分揀中心中各項中大型指標，例如：某一時效產品、某個品類的破損控制、某個時間段內的員工人效等。同時項目思維進行中更多重視團隊整體的能力，團隊人員選擇、能力互補程度與項目人員精力集中尤為關鍵，一個小而精的團隊一段時間內專門負責項目進展。從某種程度上說，它必須要規避常規管理中的負責人一言堂方式，所以項目管理推進中團隊人員只需要對項目目標負責，獨立乃是項目管理的精神所在，務必脫離現場。

項目管理現在已經成為一種常規的管理方式，實際上太多人只用其工具與套路少了對獨立性的理解，短期效果顯著但是長期項目深度與目標達成不盡如人意。

十一、模塊化思維

模塊化思維是指將分揀中心的業務流程、整體工作，按照業務流程進行劃分相對獨立的模塊，進行模塊化管理。模塊化重點在于分割的“獨立性”與“有效性”，獨立性是指：模塊內一定是相對其他業務是獨立的，能夠從流程、數據、人員上進行切割，并授予模塊內部有效的KPI管理、人員效率及合適的管理幅度；有效性是指：分割后人員管理、資源投入與數據監控能夠在模塊能產生提升作用。模塊化思維能夠將大型分揀中心切割成相對獨立模塊，模塊化管理效率與準確度能夠提升。避免吃大鍋飯同時也可以對內部的管理人員進行有效評估與橫向對比。

模塊化管理需要前置管理細化與數據細分，管理細化到人員、班組及其產生的效率與品質影響，一般來講模塊化管理幅度50-100人，內部的管理序列需要明確，盡可能將相同崗位或整條生產線一人負責管理。數據細分是模塊化必須配套的，細分數據支撐模塊管理，也避免內部效率的降低，細分數據顆粒度最好能細分至個人或者生產線，同時能夠在整體運營數據中體現單個模塊的數據完成情況與影響情況；

十二、次級別思維

次級別思維是調整自我心態的一種思維，目前的挫折、困難、踟躕都是暫時的，只要在更長周期內整體是上升的就好。反過來講，把職業生涯拉長，只要整體趨勢是向上的就是完美的，但是在次級別的短周期內可能是受挫、無所進步、甚至倒退，然而次級別的波動是必然，坦然接受之。次級別源自股票級別走勢，日K線的走勢趨勢是次級別眾多走勢結合而成；本級別的上升可能在次級別中有眾多不同的走勢，甚至可能是階段性下跌或盤整。人生無處不周期，次級別波動是必然，確保職業生涯向上就好。

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