秉承“一切以市場客戶體驗為中心，為客戶創造價值”，圓通持續推進“一號工程”——“分公司數字化標準化績效化”在全網的全面落地，多維度、全方位為分公司賦能，提質降本增效，全面提升市場客戶體驗。

莆田，素有“中國鞋城”之稱。鞋服產業是莆田的支柱產業，2022年完成產值超1400億元。

2003年，李國強帶著5名員工成立了圓通福建莆田分公司（以下簡稱“莆田圓通”），起步時只有一間40平方米不到的店面用作操作場地，日均業務量不到100票。20年來，莆田圓通立足這座“中國鞋城”、“電商之城”，依托圓通網絡優勢，實現了翻天覆地的變化。目前，操作場地超3.5萬平，擁有員工300余人，市占率在當地名列前茅。

今年6月底，總部“一號工程”項目組來到莆田圓通，經過一系列的實地調研，從派送、操作、運能、績效管理等方面為其制定了一系列降本提質增效的舉措，僅在運能調整這塊，一個月就預計實現降本10萬元。李國強說，這樣一來，他們就有更多的信心和能力去開拓前端市場，提升客戶體驗，為客戶創造更多價值。

切換交件模式，一天少發10趟車

作為一名“圓二代”，牛飛五年前開始參與莆田圓通的日常管理。此次，莆田圓通作為“一號工程”項目在福建示范點，他更是積極參與，協助李國強做好項目落地工作。

居高不下的運能成本是莆田圓通長期存在的“頑疾”，一直找不到很好的降本方案。

牛飛介紹，莆田圓通日均到圓通福建省內集運中心交件共31個車次，其中26輛到距離100公里外的福州中心，另外5輛加班車，因為操作結束得晚，加上道路管制等因素，趕不上福州中心當天交件的截止時間。為了不影響時效，只能往更遠（距離莆田圓通130公里）的泉州中心交件。

“但如此一來，這5輛加班車就只能空車返程了，因為我們的進港件都在福州中心。”牛飛解釋道，“因為莆田圓通以出港件為主，進出港件量相差較大，即便在福州中心，有時候出港件交過去了，進港件沒有的話，空車返程的現象也很容易發生。”

根據這一痛點，項目組跟分公司討論了數天后決定從“調配莆田圓通的進港件”入手，讓其可以“合理分配車次，分區域拉件”。如果方案落地的話，莆田圓通“空車返程”的車次預計減少10趟左右，運能成本會顯著降低。“按照去中心的距離，一趟油費和過路費就要320元左右，一個月就接近10萬元。”牛飛說。

轉運甩包化 解決周邊分公司建包難題

莆田圓通操作場地、自動化設備都建設得較為完善，然而匹配上當前的業務量，仍未實現充分利用，做到效能最大化。項目組在調研中發現，距離莆田分公司20多公里外的新浦、牧川兩家規模相對較小的圓通分公司，卻由于場地、設備等條件限制，需要到距離100公里遠的福州中心建包操作，成本居高不下。

為此，在項目組和圓通福建省區的組織協調下，莆田圓通的操作場地即刻變成了一個臨時的“交換站”，可將新浦、牧川兩家公司的快件統一拉到莆田進行建包、中轉。

福建省區相關負責人表示，如果該方案落地的話，這兩家分公司每月至少可以降低大幾萬的操作成本，莆田也能增加收益，是雙贏的選擇。目前，該方案正在有序推進中。

主動服務 問題解決直奔目標

此次跟隨項目組的入駐調研，牛飛有不少新收獲和新體會。他說，項目組的調研有據可依、有章可循，做事非常有條理，嚴格按照降本、提質、增效三個核心目標，梳理問題、研究方案。“問題解決直奔目標。”

“從項目組身上，我們切身體會到了喻渭蛟董事長常講的‘服務精神’。”牛飛說，項目組入駐近一星期，基本上就是會議室、操作現場兩頭跑，盤點數據、討論方案……每天都忙到很晚。當天能夠解決的問題，絕不拖到第二天。

“短短的一個月不到時間，項目組制定的舉措已經有一半落地了，公司有信心完成整個目標。”