去年11月，劉強東在3小時的內部會議上，將京東面臨的危機擺上了臺面。

以此為起點，京東掀開了前所未有的大變革的序幕，而劉強東更是回歸一線，親自領導這場變革。這個一手打造了京東帝國的創始人，站在新的歷史節點上重塑京東。

今天我們就詳細梳理，劉強東回歸的八個月里，京東都有哪些變化。

全面低價改革

“絲毫不再關注低價優勢，這樣下去早晚會成為第二個蘇寧！”

劉強東的一番訓話，為京東定下了“回歸低價”的基調，這也是外界感知最清晰的變革內容。

過去，京東憑借著自營+物流打造了品質和服務的護城河，但是高成本的自營業務不能滿足京東低價的需求，因此，第三方商家登上了舞臺中央。

年初時，京東推出了“春曉計劃”，降低了商家入駐門檻，大力引進自然人、個體戶、工廠等特色商家在京東開店；為了降低商家的物流成本，京東不再要求商家必須使用京東物流，商家可以自主選擇快遞發貨。

（圖源：京東招商）

此外，劉強東還推動自營和第三方商家實現平權，在那場內部高管會上，劉強東直言自營和POP是競爭關系，“誰能做到低價,就給誰一定的流量傾斜。”

在流量分配機制上，京東首頁黃金位置的百億補貼、京東秒殺、9.9包郵等頻道向所有商家開放，讓商家自主提報、公平競價，只要價格和銷量有優勢，第三方商家的商品就能排在自營商品前面。

4月，京東零售的采銷組織進行了重大調整，原事業群均變更為事業部，各事業部則按照細分品類拆分為具體的經營單元，拆分后的經營單元內，將不再區分POP和自營，二者全面打通，由統一的品類負責人管理。7月，京東推出了尋源采購平臺，支持第三方商家向京東自營供貨。

要注意的是，低價改革不僅僅局限于零售業務，劉強東想做的，是在全線業務板塊都建立起低價優勢。

比如京東物流針對電商平臺商家，推出更具性價比的經濟型倉儲產品；京東云也推動全網比價，承諾京東云全系核心產品的官網列表價均按“特定云廠商”的最低價結算，承諾實際成交單價比“特定云廠商”實際成交最低單價再低10%。

不管是核心的電商零售業務，還是起著支撐作用的供應鏈業務，都陸續完成了低價策略的落地，而低價策略成效幾何，我們還要繼續觀察。

組織架構大調整

劉強東在今年的新春信上提到：“京東會繼續推動組織效能提升，打造靈活敏捷的組織模式，以更好地適配業務的發展。”

今年上半年，為了更好地支撐戰略與業務發展，京東集團和各個業務線都進行了組織架構調整。

首先在整個集團層面，5月份，徐雷因個人原因將退任本公司首席執行官兼執行董事職務，原CFO許冉出任京東新一任CEO。在全面回歸低價的方向下，CFO出身的許冉更加懂得開源節流，讓每一分錢都落到實處上。

此外，京東集團還成立了創新零售部，由重新回歸的老將閆小兵負責，直接向京東集團CEO許冉匯報。

京東零售方面，首先是前文提到的4月份取消了事業群制，進一步精簡了管理層級，采銷業務從一線員工到CEO，中間最多只有3個層級，各采銷作戰單元擁有更高的經營決策、管理、人事任免等權利。

6月份，京東零售又進行了一輪組織架構調整，原生活服務事業部被拆分到其它事業部，并且新成立了汽車事業部。

（圖源：雪豹財經社）

京東物流方面，4月份，京東物流也啟動了組織架構調整，成立了供應鏈、快遞、快運、國際業務等四大獨立事業部，銷售、產品、運營等職能部門并入以上事業部，與業務之間不再需要跨部門溝通。

同時，京東物流還取消了原有的七大區域劃分模式，將省份作為具體的經營單元，省份負責人將擁有更大的經營決策、管理、人事任免等權利，直接向總部相關事業部負責人匯報，縮短了基層員工向CEO反饋的路徑。

6月份，京東物流CEO徐睿因個人身體原因，辭任執行董事、CEO及授權代表，由原京東產發CEO胡偉接棒，京東產發CEO則由原京東健康CFO曹冬接任。

京東健康也在5月啟動了近年來最大的一次組織架構調整，成立了即時零售部和線下醫療業務部；此外，京東零售云并入了京東科技，京東零售云負責人李煥民的架構也跟著一起并了過來。

這場自上而下、涉及多個業務的組織架構和管理層變革，最終目的都是為了讓整個組織架構更加扁平、便捷和高效，“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權”，以此來應對更具挑戰性的外部環境。

創新零售業務重整旗鼓

由閆小兵帶隊的創新零售部整合了七鮮、京喜拼拼等業務，目前，創新零售部有四個業務部，包括原隸屬于大商超事業部的七鮮業務部和前置倉業務部，以及新成立的技術研發部和供應鏈運營部。

從創新零售部的命名和旗下的業務可以看出，這個和京東零售同等地位的事業部，主要是圍繞著生鮮電商、同城零售、下沉市場進行線上線下融合模式的探索與創新。

閆小兵曾經創新打造出了京東之家、京東家電專賣店等線下店模式，提升了京東3C家電零售事業群的全渠道供應鏈能力。

而在過去幾年，不管是社區團購還是生鮮超市業務，京東都難敵競爭對手。這次由經驗豐富的老將親自帶隊，體現了京東對創新零售業務的重視和期許。

去年，曾經被京東寄予厚望的“京喜事業群”進行了大規模調整，一部分業務線直接被裁撤，還有一部分并入了零售業務。

而曾經由劉強東親自帶隊社區團購業務京喜拼拼也走向啞火，從巔峰時期的20幾個省份，到最后只剩下北京跟河北廊坊兩個城市還維持運營。

創新業務部成立后，京喜拼拼迎來了新生。

7月27日，京喜拼拼發布公告，宣布進行品牌升級，正式更名為京東拼拼，并新增了安徽合肥站點。京東拼拼表示，未來將用更加嚴苛的標準要求自己，在商品、履約、運營服務等各方面也會進行迭代升級。

與此同時，京東也在包括合肥在內的二、三線城市招聘BD、產品經理等人才，為社區團購業務招兵買馬。

除此之外，京東也以自營模式低調重啟了前置倉業務，6月底，京東位于北京十里河和天通苑的兩大前置倉已經投入運營，在履約上采取“同城拼配”模式，同一地區商品拼單成功后，由騎手統一進行集中配送。

創新零售業務重整旗鼓，隨著線上線下各場景進一步融合，京東也離劉強東曾經預言的“無界零售”越來越近。

繼續推動拆分上市

手握著京東集團、京東物流、京東健康、達達集團和德邦物流五家上市公司的劉強東，還在繼續推動集團業務拆分上市。

3月底，京東產發、京東工業啟動了IPO。這兩個業務和京東物流一樣，都是京東供應鏈生態的重要組成部分，旨在用數智化的技術和服務提升客戶和產業的效率。

雖然京東產發和京東工業在京東集團的營收占比并不高，但增長勢頭十分強勁。

招股書顯示，京東產發2020年、2021年、2022年的收入分別為5.82億元、7.987億元、23.2億元，復合年增長率接近100%。而京東工業過去三年的復合年增長率達到了44.2%。

對比已經連續多個季度僅個位數微增的核心零售業務，這些“隱秘”的供應鏈業務成為了支撐京東增長的關鍵。

值得一提的是，京東零售云并入京東科技不久后，京東在2023京東全球科技探索者大會暨京東云峰會上，正式推出“言犀”大模型。

與通用大模型不同，京東言犀大模型主要布局產業應用，融合了70%通用數據與30%數智供應鏈原生數據，具有“更高產業屬性、更強泛化能力、更多安全保障”的優勢，致力于各種產業場景，解決真實的產業問題。

京東科技先后經歷了“京東金融”“京東數科”這兩個名字，曾是最有條件上市的獨立子公司，但因為種種原因，IPO一再延期。

如今京東零售云和京東科技的合并、大模型的推出，可以為京東科技后續的上市鋪路。

推動具備上市條件的獨立子公司上市，能夠重新激活業務團隊，提高響應市場變化的速度和運營效率，同時也能更加凸顯各個獨立業務板塊的價值，外界展現一個業務更多元的京東。

在成立20周年之際，京東提出了“35711”的20年發展目標：擁有3家收入過萬億人民幣，凈利潤過700億人民幣的公司；5家進入世界五百強的公司；7家從零做起市值不低于一千億人民幣的上市公司；能為國家繳納1000億人民幣稅收；提供超過100萬就業崗位。

目前，5家“京東系”上市公司里，僅有京東集團在去年營收超過了萬億，市值破千億的上市公司也僅有京東集團和京東健康，要想實現“35711”的目標，京東任重而道遠。

結語

大象轉身是一個復雜而艱難的過程，京東作為營收破萬億的龐然大物，每一次變革更是牽一發而動全身，需要更加謹慎對待。

不破不立，劉強東治下的京東，從以前的保守溫吞，回到了剛創業時的狼性。

而在整個行業環境劇烈變化、競爭對手變多的背景下，劉強東能否帶領京東實現新的跳躍，重回高速增長時代，我們還要交由時間去回答。