案例：供應(yīng)鏈變革卡在IT系統(tǒng)上了

許韜從基層采購員開始做起，在采購、計(jì)劃、生產(chǎn)、物流等部門轉(zhuǎn)了一圈，一路摸爬滾打，一步一個(gè)臺(tái)階，足足花了二十年的時(shí)間做到了今天的集團(tuán)公司副總，負(fù)責(zé)整體供應(yīng)鏈的管理，是一個(gè)業(yè)務(wù)精通、深受同仁敬重的管理者。

許韜上任后一方面躊躇滿志，想對(duì)集團(tuán)公司的供應(yīng)鏈做一番大手術(shù)，將公司現(xiàn)有的傳統(tǒng)運(yùn)作模式變革為柔性供應(yīng)鏈體系；而另一方面呢，公司目前的供應(yīng)鏈水平還十分落后，部門之間缺乏溝通，上下游之間缺乏協(xié)同，變革的難度和挑戰(zhàn)前所未有。

面對(duì)客戶及市場(chǎng)需求的升級(jí)，變革再難也得全力推進(jìn)，因?yàn)檫@不僅關(guān)系到公司未來的生死存亡，也與許韜個(gè)人的前途命運(yùn)緊密相關(guān)。

成者王侯敗者寇！許韜暗下決心，拉著內(nèi)部精英們沒日沒夜地討論，終于制定出了一個(gè)詳細(xì)的供應(yīng)鏈變革計(jì)劃，計(jì)劃分成四個(gè)步驟：

首先是邀請(qǐng)供應(yīng)鏈專家給公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)以及部門骨干做供應(yīng)鏈管理的培訓(xùn)宣導(dǎo)，旨在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，確定供應(yīng)鏈變革的主基調(diào)，并獲得上下的通力支持和配合。

其次是借助外部咨詢公司的力量，對(duì)目前集團(tuán)公司的供應(yīng)鏈體系做一個(gè)完整的評(píng)估，從市場(chǎng)和產(chǎn)品戰(zhàn)略，到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配，再到具體的運(yùn)營模式，甚至包括人才建設(shè)等方面，逐一剖析，找出問題，并與先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，找出差距所在。

緊接著，在明確了差距之后，接下來就是完善流程，查漏補(bǔ)缺，并導(dǎo)入業(yè)內(nèi)應(yīng)用最為成熟的流程工具，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行部署和實(shí)施。這一步往往是真刀真槍，傷筋動(dòng)骨，還有可能涉及到很多人的利益。為此，許韜也做好了破釜沉舟的準(zhǔn)備。

最后，在流程體系架構(gòu)完成的基礎(chǔ)上，通過IT產(chǎn)品系統(tǒng)將流程進(jìn)行固化，運(yùn)用先進(jìn)的產(chǎn)品系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)工具來提升流程的運(yùn)作效率和效果。

許韜做事從來是說一不二！在董事會(huì)上確定了以上供應(yīng)鏈變革計(jì)劃之后，他便大刀闊斧地推行起了改革。

有了前兩個(gè)步驟的鋪墊，到了第三步流程優(yōu)化之時(shí)，雖然也遇到了不少阻力，但是由于上下同心，沒有人在大方向上給許韜制造麻煩。更多的討論集中在如何建立起更有效、更貼近企業(yè)供應(yīng)鏈實(shí)際情況的流程。

并且，大家也認(rèn)同：羅馬并非一日修成，在流程構(gòu)建上，需要運(yùn)用BPMM流程成熟度模型（Business Process Maturity Model）對(duì)所構(gòu)建的流程進(jìn)行定期評(píng)估，并不斷推動(dòng)其向更高成熟度的級(jí)別演進(jìn)，形成一個(gè)符合PDCA原則（策劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)）的良性循環(huán)。

然而，在最后一步，如何構(gòu)建企業(yè)的IT產(chǎn)品體系上，許韜有些犯難。

數(shù)字化時(shí)代，沒有一套成熟好用的產(chǎn)品系統(tǒng)，企業(yè)運(yùn)營就好比老牛拉破車，一個(gè)字，慢！然而，集團(tuán)目前所使用的產(chǎn)品系統(tǒng)不僅老舊難用，還缺乏互聯(lián)互通。財(cái)務(wù)部門一套系統(tǒng)，人力資源部門一套系統(tǒng)，其它例如采購部門、生產(chǎn)部門、物流部門、計(jì)劃部門都有相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)……彼此之間的連接只能通過Excel報(bào)表的導(dǎo)入導(dǎo)出進(jìn)行，費(fèi)時(shí)費(fèi)力不說，還經(jīng)常出錯(cuò)。不僅如此，企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)品系統(tǒng)與外部合作伙伴之間基本沒有聯(lián)通，數(shù)據(jù)基本上是通過電子郵件或紙質(zhì)單據(jù)進(jìn)行傳遞，效率十分低下。

面對(duì)這種局面，集團(tuán)也多次對(duì)內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行過調(diào)整，但是都是些小手術(shù)和局部?jī)?yōu)化，無法根本解決問題！集團(tuán)現(xiàn)在需要對(duì)產(chǎn)品架構(gòu)進(jìn)行全面的規(guī)劃，并制定出未來幾年內(nèi)IT產(chǎn)品系統(tǒng)升級(jí)換代的路徑圖。但是，這無疑是一個(gè)龐大的工程，里面無疑有各種各樣的的坑？許韜沒有在IT部門工作過，對(duì)這個(gè)領(lǐng)域沒有太大把握，他該從哪里入手呢？

類似許韜所遇到的問題，對(duì)于每一個(gè)供應(yīng)鏈高管來說都不會(huì)陌生。

供應(yīng)鏈IT產(chǎn)品系統(tǒng)架構(gòu)同樣也是供應(yīng)鏈架構(gòu)師的必備技能，即智慧供應(yīng)鏈的“技術(shù)連接”技能。“供應(yīng)鏈產(chǎn)品系統(tǒng)規(guī)劃”包含兩個(gè)層面的內(nèi)容，一個(gè)是從商業(yè)架構(gòu)到產(chǎn)品架構(gòu)的規(guī)劃（業(yè)務(wù)產(chǎn)品架構(gòu)），一個(gè)是從產(chǎn)品架構(gòu)到技術(shù)架構(gòu)的規(guī)劃（產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)）。

前者（業(yè)務(wù)產(chǎn)品架構(gòu)）指的是如何根據(jù)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程，搭建、選擇和配置適合企業(yè)和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的產(chǎn)品系統(tǒng)，其核心在于應(yīng)用和功能層面的規(guī)劃，不涉及或者較少涉及到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、技術(shù)方案的設(shè)計(jì)，甚至是更進(jìn)一步的軟硬件的部署實(shí)施等通常由后者（產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)）完成的工作。

做個(gè)形象的比喻，好比是建房子。前者是房屋設(shè)計(jì)師（業(yè)務(wù)產(chǎn)品架構(gòu)），而后者是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師（產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)）。具體完成施工建筑的，是內(nèi)部或者外包的工程公司（企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)人員或者外部軟件提供商）。架構(gòu)一套好用的產(chǎn)品系統(tǒng)和建造一個(gè)好的房屋一樣，都需要三者的緊密配合。

我們首先需要為公司設(shè)計(jì)一幅“供應(yīng)鏈產(chǎn)品全景圖”，也稱之為藍(lán)圖。作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)（鏈主），我們應(yīng)將產(chǎn)品系統(tǒng)規(guī)劃的視野放在整條供應(yīng)鏈上，而不單純只是企業(yè)內(nèi)部的信息化。筆者認(rèn)為，這套系統(tǒng)的規(guī)劃可以參考如下模型(注意：行業(yè)不同，藍(lán)圖也會(huì)有所不同)。這里我們以生產(chǎn)商（品牌商）作為鏈主，繪制其供應(yīng)鏈產(chǎn)品藍(lán)圖。

首先是商業(yè)關(guān)系，我們把生產(chǎn)商在供應(yīng)鏈商的位置標(biāo)示出來。上游是供應(yīng)商，下游是分銷商、零售商直至最終消費(fèi)者。生產(chǎn)商和上下游的商業(yè)關(guān)系沒有辦法在一張圖中表示，我們可以依照本章第一節(jié)的方法進(jìn)行展開。

其次是核心ERP。伴隨著信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及發(fā)展，關(guān)于ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的范疇也在發(fā)生著變化。從早期的MRP（物料需求計(jì)劃），發(fā)展到涵蓋人、財(cái)、物、進(jìn)、銷、存的集成化的信息系統(tǒng)，ERP逐漸成為了企業(yè)進(jìn)行資源集成化管理的復(fù)雜單體系統(tǒng)。

但是，伴隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，單體系統(tǒng)變得越來越復(fù)雜。在原有ERP系統(tǒng)上不斷疊加新的功能，使得這個(gè)龐大系統(tǒng)變得越來越臃腫，其所帶來的復(fù)雜性管理成本也不斷上升。

目前市面上ERP系統(tǒng)提供商數(shù)以萬計(jì)，多如牛毛。大的有SAP、Oracle等跨國巨頭，還有用友、金蝶等國內(nèi)大牌廠商，小的有適用于不同行業(yè)、不同場(chǎng)景的系統(tǒng)。但是，可以這么說，不論哪一套系統(tǒng)或者哪一個(gè)廠商，都無法提供能夠完整涵蓋企業(yè)供應(yīng)鏈全場(chǎng)景的解決方案。

所謂合久必分、分久必合。為了應(yīng)對(duì)商業(yè)世界的復(fù)雜性，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)對(duì)精細(xì)化管理的訴求。大型軟件廠商開始嘗試將各種功能模塊進(jìn)行拆分，把龐大單體應(yīng)用拆分成核心ERP系統(tǒng)以及外圍的業(yè)務(wù)應(yīng)用。拆分解耦后，ERP成為了企業(yè)IT產(chǎn)品的內(nèi)核，而外圍業(yè)務(wù)應(yīng)用也得到了進(jìn)一步的擴(kuò)張和發(fā)展。

至于什么是內(nèi)核？筆者認(rèn)為，在ERP這一內(nèi)核系統(tǒng)上，我們應(yīng)當(dāng)保留的最重要的幾個(gè)模塊分別是：商業(yè)關(guān)系的構(gòu)建（尤其是主體之間的財(cái)務(wù)關(guān)系）、業(yè)財(cái)一體化、供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)模型、進(jìn)銷存相關(guān)的核心流程模塊。

簡(jiǎn)而言之，就是“能做生意、能跑流程、能算準(zhǔn)帳”。

我們?cè)賮砜纯磾?shù)據(jù)層。當(dāng)我們將核心ERP和業(yè)務(wù)應(yīng)用層（計(jì)劃決策、業(yè)務(wù)執(zhí)行等）解耦之后，企業(yè)開始根據(jù)自身需要添加外圍業(yè)務(wù)應(yīng)用產(chǎn)品。這在一方面解放了企業(yè)的生產(chǎn)力，卻同時(shí)給企業(yè)帶來了另一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：即各個(gè)應(yīng)用產(chǎn)品之間互不關(guān)聯(lián)，成為了一根根獨(dú)立的煙囪。產(chǎn)品和產(chǎn)品之間需要通過導(dǎo)入導(dǎo)出，以及人工Excel轉(zhuǎn)換的方式進(jìn)行處理。這和案例中許韜所面臨的問題一樣，我們面臨著業(yè)務(wù)應(yīng)用之間的“谷倉效應(yīng)Silo Effect”。

為了解決這個(gè)問題，我們需要在ERP和業(yè)務(wù)應(yīng)用層之間建立數(shù)據(jù)層。如果我們把數(shù)據(jù)比作水，數(shù)據(jù)層就是承載數(shù)據(jù)的管道或者容器，在容器中的數(shù)據(jù)可以自由流暢到我們所需要的應(yīng)用中為我所用。

它是如何做到的呢？在數(shù)據(jù)層中，我們主要完成幾個(gè)任務(wù)，數(shù)據(jù)構(gòu)建、主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)治理，以及第三方的數(shù)據(jù)集成。所有的數(shù)據(jù)都會(huì)通過統(tǒng)一方法進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的處理，形成標(biāo)準(zhǔn)化可被理解和消費(fèi)的數(shù)據(jù)服務(wù)。

例如，核心ERP中的基礎(chǔ)模型會(huì)產(chǎn)生基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，我們提取出來進(jìn)行結(jié)構(gòu)化處理，提供給業(yè)務(wù)應(yīng)用層進(jìn)行消費(fèi)。業(yè)務(wù)應(yīng)用層也會(huì)產(chǎn)生出各種數(shù)據(jù)，我們同樣可以進(jìn)行結(jié)構(gòu)化處理，根據(jù)ERP的數(shù)據(jù)輸入標(biāo)準(zhǔn)輸入給核心ERP使用。雖然核心ERP和業(yè)務(wù)應(yīng)用層相互之間都會(huì)消費(fèi)彼此的數(shù)據(jù)，但核心ERP中的基礎(chǔ)模型更加的穩(wěn)定，不會(huì)隨著業(yè)務(wù)流程的變化而經(jīng)常調(diào)整，因此更容易內(nèi)聚和收斂。

有了數(shù)據(jù)層，再來談?wù)剺I(yè)務(wù)應(yīng)用層。

業(yè)務(wù)應(yīng)用層分為幾個(gè)部分，供應(yīng)鏈控制塔、計(jì)劃決策層、業(yè)務(wù)執(zhí)行層以及其它相關(guān)產(chǎn)品系統(tǒng)。其中，供應(yīng)鏈控制塔、計(jì)劃決策層我們會(huì)在后面的章節(jié)詳細(xì)展開來講。這里僅作簡(jiǎn)單介紹。

供應(yīng)鏈控制塔是供應(yīng)鏈的指揮中心，它提供了端到端的整體可視化，提供了實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)分析和歸因能力，能夠讓用戶快速瀏覽工作和數(shù)據(jù)看板，快速定位并處理問題，它貫通了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品模塊。

計(jì)劃決策層，它包含但不僅限于S&OP、CPFR、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、需求計(jì)劃、補(bǔ)貨計(jì)劃、調(diào)撥計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等。核心的問題不在于是不是具備這些模塊，而在于這些模塊之間是否是由S&OP所驅(qū)動(dòng)的One Plan，即一致性計(jì)劃。智慧供應(yīng)鏈的計(jì)劃決策層還擁有由算法、仿真引擎所驅(qū)動(dòng)的智慧決策能力。它可以支持實(shí)時(shí)在線或者離線的復(fù)雜計(jì)算即仿真，幫助用戶進(jìn)行海量的計(jì)算和模擬仿真。

業(yè)務(wù)執(zhí)行層，它包含負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系管理的SRM系統(tǒng)，負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管理的CRM系統(tǒng)，負(fù)責(zé)制造執(zhí)行管理的MES系統(tǒng)，負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)物流管理的WMS和TMS系統(tǒng)，負(fù)責(zé)分銷管理的DRP系統(tǒng)等。

除此以外，整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品體系還可能包含一些關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，例如ASM售后服務(wù)管理系統(tǒng)、PDM/PLM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理/產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)、SFM供應(yīng)鏈金融管理系統(tǒng)等，限于篇幅不展開闡述。

從計(jì)劃決策到業(yè)務(wù)執(zhí)行，再回到供應(yīng)鏈控制塔進(jìn)行數(shù)據(jù)歸因，才真正形成了PDCA的整體業(yè)務(wù)循環(huán)。正如我們?cè)谶^往的文章中所述，智慧供應(yīng)鏈的建設(shè)不是一朝一夕，而應(yīng)當(dāng)是螺旋上升、不斷演進(jìn)。

更多精彩內(nèi)容，請(qǐng)閱讀作者暢銷書《智慧供應(yīng)鏈架構(gòu)——從商業(yè)到技術(shù)》、《供應(yīng)鏈架構(gòu)師——從戰(zhàn)略到運(yùn)營》，也歡迎讀者留言探討。

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作者簡(jiǎn)介：施云

高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。暢銷書《智慧供應(yīng)鏈架構(gòu)：從商業(yè)到技術(shù)》、《供應(yīng)鏈架構(gòu)師：從戰(zhàn)略到運(yùn)營》作者，現(xiàn)任Gartner全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)企業(yè)副總裁、供應(yīng)鏈總經(jīng)理。廈門大學(xué)、上海交大、上海大學(xué)等的商學(xué)院客座教授。曾在頭部互聯(lián)網(wǎng)公司擔(dān)任數(shù)字供應(yīng)鏈中臺(tái)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、供應(yīng)鏈運(yùn)營總經(jīng)理、數(shù)字供應(yīng)鏈商業(yè)解決方案負(fù)責(zé)人等職務(wù)。擁有二十多年的供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。以文會(huì)友，交流分享經(jīng)驗(yàn)。