在當今供給側變革時代，在大環境很多行業供大于求的時代，不少客戶跟楊老師在交流時，談到如何有效進行采購議價，采購招標和降本增效，楊老師給其開出采購三把斧策略。

一降

 一般情況下，企業可以通過采購量、采購成本分析、付款方式、供應鏈上下游淡旺季、供應鏈交付瓶頸、技術難易度等方面進行綜合考量，模擬供應商實際成本、隱形成本（如研發成本、相關管理認證成本、當地資源獲得成本）和供應商合理利潤空間，跟供應商協商做成本優化。這類采購相關人員非常熟悉供應商成本結構，或此類采購人員原本就有供應商所在行業實際經驗。一般這種情況下，能在友好情況下協商采購價格。企業最簡單做法，在招聘采購時，選擇所對標的行業工作經驗即可，比較直白的做法就是如包材采購，直接從合作供應商或非合作供應商挖人。

  如果企業對采購物料等所在行業不熟悉，一般通過招標來進行議價，招標時可以讓供應商多分析成本溝通，比對幾家，基本上可以對成本有一定清楚認知。很多企業在招標時，新供應商不熟悉企業套路，比如樣品量、搭贈模式、付款方式和長尾處置等，新供應商中標價格一般比老供應商低。企業主管人員在評估價格時，一定需要綜合評估，產品成本、供應商客戶群、柔性產能、現場考察評估結果等，以免供應商在招標時承諾非常好，但做事時出現交貨延遲、質量不穩定等。新供應商企業相關采購、品控和對應職能人員需要多關注，同時做好儲備供應商管控。

二換

一降二換，一般比較通俗理解，我們在實際工作中也經常用到。我們對于不愿降價的供應商，但企業對我們有成本要求，我們通常做法是直接切換供應商，切換供應商比較簡單粗暴，但一般情況下，企業在某一個行業，使用三兩次三五次，屢試不爽，使用頻率過高，容易適得其反。

  一些供應商跟企業核心負責人關系密切，降價得企業核心負責人直接溝通，但實際上企業對供應商成本節將考核采購人員，很多時候讓采購人員很為難，很難換。楊老師對此類供應商有自己的套路。一個供應商如果依仗與企業核心負責人關心密切，不做好服務，我們最簡單的辦法，變相換，同樣引入一家新供應商，將訂單配比向新供應商傾斜，倒逼老供應商做戰術上調整。同時我們可以比較open據理向企業核心人員做陳述成本結果，讓其給我們提供幫助。

三跪

采購三把斧，最后一把斧跪供應商，很多企業在實際工作中遇到，但企業一般都是無能為力，不做協同處理。如果一個品牌企業，某個產品，品牌企業主推，但產品實際配方、核心原料等被供應商掌控，品牌方很難開發新供應商，此時離跪不遠。品牌方在旺季、在大促在提升銷售規模時，往往受制于此類供應商。品牌方最終不要和供應商議價，能做好供給保障和品質保障時品牌方訴求。這類情況在一些以銷售為導向的品牌方、自身不具備研發能力、前期不參與供應商研發、采購規模和價格對供應商邊際貢獻小，這類品牌商采購人員到供應商產能瓶頸和供應商行業旺季時，一般采用現場跪、駐守供應商現場做協調。

企業建議專業的人做專業的事，不少企業在當前利益面前失去洞察力，最終不得不跪求供應商或當地資源。楊老師從事大供應鏈領域近23年，楊老師講一個案例，這些年傳統電商增長乏力，但抖快等發展較好，企業對成本管控非常嚴格。一些地方為了招商，提出快遞費地方補貼或當地快遞非常便宜，比幾大經濟圈覆蓋區域便宜很多。企業管理者中一些人員開始分析，我們是否可以到這類便宜的地方建設電商分撥中心，一年節省多少錢等。華麗的分析報告、亮眼的成本節將數據、客觀的利潤，企業老板馬上決定去建廠去投資去建分撥中心。楊老師多年在實際管理中遵循兩點建物流基地策略：一原場地二需求地，和這兩者不沾邊，一般需要大量評估和論證。我們可以簡單理解一下，某區域快遞始發價格非常低，至少說明一點，出港量非常小，快遞企業和物流企業在當地始發成本確實低，但同時快遞企業和物流企業抗壓能力非常小。如果我們是一個淡旺季非常明顯，旺季甚至是日常需求十倍、幾十倍的企業，基本上到了旺季，企業反過來跪求供應商，旺季大量貨物不能出港不能出倉。

一個企業地理位置，從某種意義上決定了當地稀缺供應商、壟斷性供應商服務價格，我們所謂價格低，原則上只有兩三年紅利期，不管企業通過招標還是其他方式，3年后，基本上當地壟斷性資源不再有議價空間，并且還有很大可能形成制約企業發展的阻力。企業如果在目前快遞價格低的地方，大規模投資做分揀中心，從某種意義上說，只是多養幾年鴨子，養熟了再收割，企業一定要評估淡旺季資源風險、成本極致與投資回收。一些稀缺和壟斷性供應商，企業即使通過招標等，實際上供應商之間會形成某種默契，企業最終會跪求供應商多支持多幫忙。