一切組織架構(gòu)調(diào)整，都是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變化的常規(guī)動(dòng)作。

曾經(jīng)的中臺(tái)戰(zhàn)略是一眾公司競(jìng)相追逐的風(fēng)口，如今的變革浪潮也正在醞釀新的想象空間。

“BigBoss”下的變革

3月28日，張勇發(fā)布全員信《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來(lái)》，宣布阿里啟動(dòng)“1+6+N”組織變革，將成立阿里云智能、電商、海外、本地生活服務(wù)、菜鳥、大文娛六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，與母公司阿里之間形成1+6+N的組織陣型。這意味著各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)將能以更敏捷的姿態(tài)獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也意味著未來(lái)具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，將保留獨(dú)立融資和上市的可能性。

緊隨其后，一場(chǎng)五年來(lái)最大的組織變革正在京東零售內(nèi)部拉開。據(jù)36氪消息，在4月9日的經(jīng)營(yíng)管理會(huì)上，京東零售確立了最新的組織架構(gòu)變革框架：取消事業(yè)群制，變?yōu)槭聵I(yè)部制，原事業(yè)群負(fù)責(zé)人將擔(dān)任事業(yè)部負(fù)責(zé)人；原事業(yè)群統(tǒng)管下的各事業(yè)部，將按照細(xì)分品類拆分為具體的經(jīng)營(yíng)單元，給予品類負(fù)責(zé)人更多的決策自主權(quán)，也包括人事任免等權(quán)力；拆分后的經(jīng)營(yíng)單元內(nèi)，將不再區(qū)分POP（即第三方商戶）和自營(yíng)，二者全面打通，由統(tǒng)一的品類負(fù)責(zé)人管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)流量“平權(quán)”。

除京東零售外，京東物流也進(jìn)行了類似的組織架構(gòu)調(diào)整。

據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》最新消息，京東物流正在進(jìn)行新一輪組織調(diào)整：成立供應(yīng)鏈、快遞、快運(yùn)、國(guó)際業(yè)務(wù)等四大獨(dú)立事業(yè)部。

此前除這四個(gè)業(yè)務(wù)之外，銷售、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等職能也設(shè)有獨(dú)立部門支持業(yè)務(wù)發(fā)展。調(diào)整后，上述職能部門將并入四大事業(yè)部，它們與業(yè)務(wù)之間不再需要跨部門溝通，協(xié)同效率將得到提升。

此外，京東物流還取消了原本按七個(gè)大區(qū)劃分的區(qū)域組織模式，未來(lái)每個(gè)省將成為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元，省份負(fù)責(zé)人將擁有更大的經(jīng)營(yíng)決策、管理、人事任免等權(quán)利，并直接向總部相關(guān)事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報(bào)。

這場(chǎng)巨大的組織變革，發(fā)軔于劉強(qiáng)東2019年提出的“BigBoss”管理機(jī)制，其核心理念是，將每一個(gè)細(xì)小業(yè)務(wù)單元都視為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，每一個(gè)實(shí)體管理者都是一個(gè)真正的boss，把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)交給離客戶最近、最了解市場(chǎng)需求的人，提升業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶和市場(chǎng)的反應(yīng)速度，提高作戰(zhàn)效能。

這一機(jī)制最早于2020年在京東物流試點(diǎn)，從2022年年底劉強(qiáng)東重回業(yè)務(wù)一線主導(dǎo)推動(dòng)，并在今年一季度被密集討論，最終進(jìn)一步落地，或?qū)椭〇|這艘大船找到駛向未來(lái)的航道。

“拆墻”放權(quán)

繼2018年初將七大事業(yè)部升級(jí)為三大事業(yè)群制后，這是京東零售五年來(lái)最大的組織架構(gòu)調(diào)整。

這次組織架構(gòu)調(diào)整有兩大看點(diǎn)，一方面，調(diào)整完成后，京東零售普通員工與CEO的匯報(bào)層級(jí)由“事業(yè)群-事業(yè)部-業(yè)務(wù)部-商品組-普通員工”變?yōu)椤笆聵I(yè)部-細(xì)分業(yè)務(wù)單元-普通員工”，最多只有3級(jí)。

更精簡(jiǎn)的管理層級(jí)，更扁平的組織結(jié)構(gòu)，讓離客戶最近也是最直接作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)單元擁有更大的決策權(quán)，意味著業(yè)務(wù)靈活性更高，更能高效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。也有助于中層干部培養(yǎng)，完善人才梯隊(duì)建設(shè)，提高組織效率，激發(fā)組織活力。

除了管理層級(jí)大幅精簡(jiǎn)外，全面打通自營(yíng)和POP將在真正意義上改變京東。第一大利好便是更多的第三方商家、更豐富的產(chǎn)品供給、更開放的零售生態(tài)。

當(dāng)初京東涉足POP業(yè)務(wù)的初心，是想通過豐富商品供給，滿足用戶長(zhǎng)尾需求。但長(zhǎng)期以來(lái)，京東自營(yíng)的迅猛發(fā)展，卻造成了對(duì)第三方商家的擠壓。

在京東內(nèi)部，自營(yíng)采銷擁有較強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)，他們會(huì)利用流量坑位、營(yíng)銷工具等與供應(yīng)商議價(jià)，換得供應(yīng)商在貨源、毛利、返點(diǎn)、賬期和市場(chǎng)預(yù)算方面的傾斜。

為了沖高GMV或利潤(rùn)，很多時(shí)候采銷會(huì)選擇客單價(jià)或毛利更高的商品上架。這無(wú)疑阻礙了平臺(tái)開放生態(tài)的建設(shè)，商品豐富度難以快速提升，沒法發(fā)揮POP商家的真正作用。

其實(shí)早在2022年底， 劉強(qiáng)東就在京東經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)會(huì)上反復(fù)強(qiáng)調(diào)，要回歸零售核心，重拾低價(jià)。對(duì)于自營(yíng)和POP的定位，劉強(qiáng)東直言，直營(yíng)和POP就是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，不要區(qū)分自營(yíng)和POP，只在乎消費(fèi)者滿不滿意，“一定要把我們的生態(tài)做起來(lái)，這是最重要的。” 

為了吸引更多第三方商家資源，京東從開年就推出了春曉計(jì)劃，將開店門檻降低至自然人、“O元試運(yùn)營(yíng)”，并提供2100元“新店大禮包”等12項(xiàng)扶持政策。其目的正是借助京東在供應(yīng)鏈、物流、技術(shù)和服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，提升商家的經(jīng)營(yíng)效率，豐富京東零售的商品供給。

再加上此次全面打通POP和自營(yíng)，從組織架構(gòu)到流量?jī)A斜、相關(guān)扶持政策都做到平等對(duì)待，將推動(dòng)自營(yíng)與POP充分競(jìng)爭(zhēng)，盤活商品盤和流量，無(wú)疑將徹底改變京東零售的平臺(tái)生態(tài)。

除了更豐富開放的零售生態(tài)外，更大的利好是，相較于營(yíng)運(yùn)成本、供應(yīng)鏈成本更高的自營(yíng)業(yè)務(wù)，第三方商家的產(chǎn)品供給更有低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2022年底，劉強(qiáng)東在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)會(huì)上談及“京東已經(jīng)讓一些消費(fèi)者有了越來(lái)越貴的印象，需要重拾低價(jià)策略”，并確定把“低價(jià)戰(zhàn)略”列為京東零售未來(lái)三年最重要的戰(zhàn)略。

今年以來(lái)，京東集團(tuán)CEO徐雷、京東零售CEO辛利軍都在公開場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)，要打造京東在消費(fèi)者心中的“低價(jià)心智”。近日內(nèi)部高管會(huì)上，劉強(qiáng)東直接喊出“誰(shuí)能做到低價(jià)，就給誰(shuí)一定的流量?jī)A斜”。

為了實(shí)現(xiàn)“低價(jià)”， 3月6日，京東正式推出“百億補(bǔ)貼”，打響了“低價(jià)戰(zhàn)略”的第一槍。過去幾個(gè)月，內(nèi)部也在不斷上調(diào)POP的流量權(quán)重。久謙咨詢3月中旬的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在京東百億補(bǔ)貼超幾千個(gè)SKU中，POP商家的占比達(dá)到了65%。

從消費(fèi)者角度來(lái)看，對(duì)于京東零售高效服務(wù)印象，更多來(lái)源于京東自營(yíng)及京東物流配送。如今，京東不僅將物流的高效配送能力全面開放給商家，還放開了對(duì)商家的物流限制，先后與極兔、圓通開展合作，從多個(gè)環(huán)節(jié)達(dá)成低價(jià)目標(biāo)。

最近一周，京東還在不斷釋放更多POP商家的經(jīng)營(yíng)利好。

4月6日，京東推出“云倉(cāng)達(dá)”，旨在提供全城送、半日達(dá)等服務(wù)，進(jìn)一步提升用戶物流配送體驗(yàn)。向經(jīng)銷商開放了京東物流配送體系資源，商家們將結(jié)合同城電商，將電商配送時(shí)效進(jìn)一步縮短到“半日達(dá)”。

4月7日，京東宣布為了更好地提升消費(fèi)者購(gòu)物的物流體驗(yàn)，將對(duì)承諾時(shí)效功能進(jìn)行升級(jí)。升級(jí)后，POP商品須在消費(fèi)者下單后48小時(shí)內(nèi)發(fā)貨，自營(yíng)商品須在消費(fèi)者下單后24小時(shí)內(nèi)完成發(fā)貨。

“中臺(tái)”退潮

2015年年末，阿里進(jìn)行了一次組織架構(gòu)大調(diào)整，將搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)技術(shù)、產(chǎn)品都提出來(lái)，組成了中臺(tái)事業(yè)群，并喊出“小前臺(tái)，大中臺(tái)”的管理模式。

這次改革的靈感源于馬云的一次商務(wù)拜訪。2015年前后，芬蘭游戲公司supercell憑借“部落戰(zhàn)爭(zhēng)”“皇室戰(zhàn)爭(zhēng)”等爆款游戲一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩，其管理創(chuàng)新模式和當(dāng)時(shí)阿里正在醞釀的變革——整合產(chǎn)品技術(shù)和數(shù)據(jù)能力，幫助整個(gè)公司擁有快速創(chuàng)新的能力——不謀而合，也成為加速阿里中臺(tái)架構(gòu)改革的催化劑。

在“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織機(jī)制中，作為前臺(tái)的一線業(yè)務(wù)更敏捷，更快速適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，中臺(tái)集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對(duì)各前臺(tái)業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐，又能支持快速創(chuàng)新，打破部門墻，避免資源浪費(fèi)，從而達(dá)到降本增效。

在隨后的幾年里，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)圈掀起了一場(chǎng)“中臺(tái)”浪潮，騰訊、百度、京東等互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛做起了組織架構(gòu)變革，一眾傳統(tǒng)企業(yè)也開始了中臺(tái)建設(shè)的跟隨。萬(wàn)物“中臺(tái)化”、中臺(tái)“萬(wàn)能化”甚囂塵上，中臺(tái)成了個(gè)筐，啥都能往里裝，中臺(tái)成了萬(wàn)能方案，包治百病。   

2018年初，京東零售將七大事業(yè)部升級(jí)為三大事業(yè)群。劉強(qiáng)東在內(nèi)部信中強(qiáng)調(diào)，“希望能最大程度提升資源使用效率，使相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)”，這也是后來(lái)京東推行中臺(tái)制度的雛形。那一年，京東員工首次超過15萬(wàn)人，中臺(tái)戰(zhàn)略幫助京東度過了組織危機(jī)，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)3年的高速增長(zhǎng)。

但5年過去了，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)滲透率已然見頂，所有業(yè)務(wù)場(chǎng)景都變成了存量格局，加之組織變得龐大臃腫，以京東為例員工人數(shù)已超過54萬(wàn)，對(duì)組織管理和效率都提出了巨大考驗(yàn)。繼續(xù)依靠中臺(tái)推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，已不再適應(yīng)當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

況且，中臺(tái)的搭建并非易事，不單是技術(shù)問題，還牽涉組織變動(dòng)、企業(yè)戰(zhàn)略等眾多利害關(guān)系。往往是大公司做著做著就沒錢了，小公司做著做著就沒了。勒緊褲腰帶過日子才是王道。

“去中臺(tái)化”逐漸成為各大互聯(lián)網(wǎng)公司組織變革的重點(diǎn)。

其實(shí)，早在2021年，張勇就在各個(gè)渠道不斷發(fā)聲，要把中臺(tái)做得越來(lái)越薄，要讓阿里的業(yè)務(wù)變得敏捷。

現(xiàn)在，阿里的中后臺(tái)職能部門將全面做輕做薄，這些職能部門將按照具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)入對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)集團(tuán)和獨(dú)立業(yè)務(wù)公司，而涉及到它們共同需要的中后臺(tái)職能，這些職能部門將以專業(yè)服務(wù)公司的模式來(lái)提供服務(wù)。

近期在淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)的組織大調(diào)整中，原阿里集團(tuán)供應(yīng)鏈中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)主要團(tuán)隊(duì)直接并入淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)。目前，阿里集團(tuán)中后臺(tái)職能部門進(jìn)入到淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)拆分結(jié)束。

從去年9月開始，京東對(duì)中臺(tái)的削弱就已經(jīng)開始。

一個(gè)表現(xiàn)是，生態(tài)業(yè)務(wù)中心技術(shù)團(tuán)隊(duì)被合并到了中臺(tái)體系中。一位知情人士透露，“這是為了將中臺(tái)打薄，避免重復(fù)造輪子的現(xiàn)象。”巔峰時(shí)期，京東零售的中臺(tái)體系曾接近萬(wàn)人，但如今這一人數(shù)已大幅縮減。

但如今隨著阿里分拆成“6+N”、京東組織架構(gòu)大變革，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的“中臺(tái)”迎來(lái)了退潮時(shí)刻。

挑戰(zhàn)才剛剛開始

2023年注定是不平凡的一年，行業(yè)環(huán)境的變化、巨頭們的變革、AI技術(shù)的加速推動(dòng)，都讓我們看到了更多變數(shù)。

我們?cè)賮?lái)看一組數(shù)據(jù)，2022年京東集團(tuán)凈收入達(dá)10462億元，從營(yíng)收規(guī)模來(lái)看已是萬(wàn)億級(jí)巨頭。但從市值來(lái)看，京東集團(tuán)美股市值為628.76億美元，兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿里巴巴和拼多多的市值則分別為2578.85億美元、894.05億美元。

此外，京東在海外業(yè)務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新方面也面臨挑戰(zhàn)。

阿里國(guó)際商務(wù)板塊去年?duì)I收650億元，海外電商業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)26%；拼多多出海較晚，TEMU高舉高打，正在海外瘋狂開卷；抖音Tiktok電商業(yè)務(wù)在全球增長(zhǎng)生猛，2023年GMV目標(biāo)是230億美元。

在ChatGPT橫空出世的當(dāng)下，阿里發(fā)布了“通義千問”AI大模型，張勇宣布阿里所有產(chǎn)品未來(lái)都將迎來(lái)升級(jí)，所有產(chǎn)品都值得用AI重做一遍。

巨大差異背后，京東的焦慮顯而易見。持續(xù)調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)和組織，是京東的必經(jīng)之路。

如今，不管是阿里宣布將旗下6大子業(yè)務(wù)獨(dú)立，實(shí)行CEO負(fù)責(zé)制，自負(fù)盈虧。還是京東選擇回歸事業(yè)部制，壓縮組織層級(jí)，構(gòu)建低價(jià)戰(zhàn)略和零售生態(tài)。終極目的都是為了釋放組織活力，以更靈活高效的組織方式應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，重回高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

可以預(yù)見的是，京東阿里掀起的這輪行業(yè)大變革才剛剛開始。至于這波變革最終會(huì)在市場(chǎng)上收獲怎樣的效果，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局如何演變，尚有待持續(xù)關(guān)注。