-序-

上一期和大家分享了如何制定并優化工作流程，以及“供應鏈日常智庫”的一些實踐，今天一起聊聊，如何進行客戶與需求管理。客戶與需求管理，通常包括以下三步：1、如何識別客戶需求；2、如何制定解決方案；3、如何持續向客戶提供標準化運營服務

-1-如何識別客戶需求

要準確地識別客戶的需求，“供應鏈日常智庫”咨詢團隊給大家推薦一套方法：“看聽算”，既（看）現地現物法、（聽）面對面調研法、（算）模擬測算法，基于以上方法得到的信息和數據，最終將客戶的需求轉譯成供應鏈相關語言，用以指導后續供應鏈各環節的操作。舉一個“供應鏈日常智庫”2021年的實際咨詢案例：

我們在給汽車行業的主機廠定制化設計一款APS（Advanced Planning Scheduling高級計劃排程）產品 ，作為一款排程工具，需要在計劃排程前充分調研各環節客戶的需求，作為排程的制約條件（或者說是需要被滿足的目標函數條件），這個過程就是典型的客戶需求識別。

為了準確、全面地獲取客戶的需求，我們咨詢團隊采用了“看聽算”的打法。

首先，我們分成了若干個小組，每個小組選定了單一品種的一個訂單，分別跟隨這個訂單，從產品價值流的起點（原材料的供給、物流配送上線）開始，一直沖壓、焊接、噴涂，再到裝配成一輛完整的汽車產品，進行了為期2天的流水線作業觀察，期間記錄了整條生產線對于排程要求的56項需求（如焊接階段，帶天窗產品間隔5以上；如噴涂階段，日產比例小于5%的外飾顏色，當天全部集中排列；等等），通過作業觀察，可以基本獲取所有的需求。

其次，我們對這56項需求進行的發現點/提出者進行面談，面談提綱包括：1.為何提出這個需求；2.這個需求滿足了能給你（這個環節）帶來什么收益；3.這個需求不滿足（或者滿足一部分）會帶來什么損失；4.除了排程之外，有什么其他方式可以滿足你的需求。經過這些面談，可以很好地給客戶的需求進行定性，即56項需求滿足優先級的排列，以及需求滿足后收益的量化。

再者，需要通過一套模型和算法，根據56項需求的優先級順序，對以上56個需求的滿足情況進行排程模擬測算，目的是篩選出最佳排程建議（經濟性最優）。通過APS模型的多輪次測算，得出了56個需求的識別/滿足推薦建議：36個需求100%滿足，10個需求滿足80%，10需求不建議通過排程滿足（在面談環節已經明確了替代方案的10個需求，且和其他需求呈明顯的排斥性）

通過以上“看聽算”的方法，不僅可以準確的識別客戶的需求，還可以對需求進行優先順序的排列，同時通過模擬測算，給與客戶一定的反饋建議。“供應鏈日常智庫”最終實現了客戶排程需求的98.5%滿足率，實現人員、設備、輔料成本節約800萬RMB/年，每小時產出提升8%。

-2-如何制定解決方案

如何制定一套性價比最優的解決方案，“供應鏈日常智庫”咨詢團隊采用的是“全價值鏈TQC分析法”，這里有兩個關鍵詞，一是“全價值鏈”，二是“TQC（T-時間；Q-質量；C-成本）”，也就是說，需要分析的維度最終應該生成一套解決方案分析矩陣，這個矩陣中明確的是不同方案給價值鏈各個環節、在TQC維度帶來的收益/損失。舉一個“供應鏈日常智庫”咨詢團隊2022年設計的案例：

在汽車行業中，各工藝環節之間（比如噴涂和裝配之間的車身庫）會設置一定的庫房/庫存，用來應對上下游異常、或者用來進行對計劃順序的還原（詳見我之前的文章《訂單交期的追趕與還原（①物理法）》），當一條生產線的日產/產品品種增加時，為了保證上下游生產需求的持續滿足（比如上游品種集中、下游品種均勻），是否應該對庫房進行擴容、投入多少才算合理、除了擴容有無更好的辦法，如何做正確的解決方案成為了難題。

我們的咨詢團隊當時正好遇到這樣的課題，采取的是“全價值鏈TQC分析法”，如下圖所示，評估矩陣圖的橫坐標是從客戶下單開始，一直到訂單交付的全價值鏈關鍵節點；縱坐標是TQC評估維度。

方案一為擴充車身庫至原來的2倍，可以保持目前訂單上下游生產組織方式不變，但是擴容會帶來5000萬RMB的成本增加、以及4小時的lead-time增加。

方案二為不擴充焊涂-總間整車庫房、保持焊涂品種集中，裝配環節品種被動變為集中，但是會帶來8500萬RMB的物流成本增加、以及24小時的lead-time增加。

方案二為不擴充焊涂-總間整車庫房、優化焊涂品種成均勻，裝配環節品種保持均勻，僅僅需要在處理焊涂環節的集中投入500萬RMB（用以解決夾具切換、外觀相同零件的防差錯視覺識別等，即可以品種均勻的方式焊接上線）。

通過評估，得出方案三所付出的成本最低、對lead-time、交付質量的影響最小，最終方案可節約投資5000萬RMB，該評估模型也在實際工況下得到了驗證，可具備復制推廣的能力。

-3-如何持續向客戶提供標準化運營服務

在項目完成、解決方案落地之后，還需要對方案中的實施過程進行標準化，并且給客戶的員工進行培訓，才能夠確保方案長期運營的可行性。

 “供應鏈日常智庫”團隊采用的是四要素法：①標準模型；②實施文檔；③FAQ手冊；④實踐案例集。舉一個2022年給一家鏈主企業設計的實施案例。

我們之前的文章《訂單管控與供應端的協同之——按品種生產》中提到的，某個國內外地供應商A，從接到鏈主企業生產信息到零部件交付，需要接近兩周時間。通過分析價值鏈可以很明確的看到供應商在鏈主企業本地庫存部署占到全鏈條的50%以上，而這50%里面，20%是應對零部件質量問題、運輸問題的安全庫存；30%是由于正常周轉時間帶來的到貨提前量；而應對生產波動庫存占比卻高達50%！

① 標準模型：“供應鏈日常智庫”咨詢團隊采用了VSM價值流分析的標準模型，對A供應商的價值鏈進行詳細分析，明確可優化的庫存結構以及造成這部分庫存的真正原因：鏈主企業計劃指示顆粒度粗+鎖定期計劃波動大，兩部分造成。

② 實施文檔：針對A供應商，制定標準化的診斷報告和解決方案，明確鏈主企業和供應商A分別在不同的時間點應該履行的措施：鏈主企業-提供精確到分鐘的順序計劃+利用過程物流/信息工具“削峰填谷”；供應商A-供應商廠內庫存+在途情況+鏈主廠內庫存實時反饋情況。

③ FAQ手冊：以項目階段的實施經驗為基礎，建立了快速問答手冊，針對實施過程中可能出現的問題，可進行關鍵詞檢索，同時可以在運營階段不斷豐富。

④ 實踐案例集：針對不同客戶，總結出不同的實踐案例，對關鍵數據和描述進行脫敏，且得到客戶的許可之后，共享在整個咨詢平臺上，讓不同的客戶之間可以相互借鑒經驗，少走彎路。

供應商A在2022年減少庫存30%，優化交付時間6.5小時，庫存資金占用減少320萬RMB，當然，這只是一家客戶的收益，如果越來越多的企業可以加入進來，形成以鏈主企業為中心的“全供應鏈鳥瞰式“優化，才能形成生態和集成效應。

小結

所以，通過“供應鏈日常智庫”咨詢團隊的實踐來看，準確的識別客戶需求并轉譯成業務語言是前提，根據客戶需求制定個性化解決方案是關鍵，總結經驗形成標準化服務是可持續發展。下一期我們聊聊，如何在滿足客戶需求的過程中解決問題，以及解決問題的具體方法和案例。