如何帶領(lǐng)一個供應(yīng)鏈團隊，總共分4大步驟：建立團隊的文化與機制、制定戰(zhàn)略和目標(biāo)、執(zhí)行戰(zhàn)略并措施落地、構(gòu)建氛圍和賦能育才。上一期和大家分享了如何進(jìn)行客戶和需求的管理，以及“供應(yīng)鏈日常智庫”咨詢團隊的一些實踐，今天一起聊聊問題解決的其中一個手段：八步法。

解決問題八步法包括：一、明確問題；二、分解問題；三、設(shè)定目標(biāo)；四、把握真因；五、制定對策；六、實施對策；七、評價結(jié)果和過程；八、鞏固成果

-1-明確問題

如下圖所示，現(xiàn)狀和理想狀態(tài)之間的差距就是問題：

理想狀態(tài)，需要通過“誰”、“為了誰”、“做什么”、“怎么做”、“何時”、“做到何種程度”進(jìn)行具體化。現(xiàn)狀需要具體把握客觀事實（“誰”、“何時”、“做什么”、“做到何種程度”、“結(jié)果如何”）

問題通常分為設(shè)定型問題和發(fā)生型問題：

“沒有問題，才是最大的問題”，團隊管理者需要結(jié)合以下幾個方面正確使用這個理念，否則很容易變成PUA：

① 保持高度的問題意識，不斷審視自己的工作

② 明確自己工作的真正目的

③ 站在客戶的角度考慮問題

④ 對變化保持敏感

⑤ 了解競爭對手的水平

-2-分解問題

“供應(yīng)鏈日常智庫”咨詢團隊根據(jù)實踐經(jīng)驗，推薦采用作業(yè)觀察分解法，通過現(xiàn)場對事件的作業(yè)流程觀察，直接從價值流程的角度從前至后進(jìn)行分解，從實施案例的效果來說，不僅是最有效、最直接的方式，還符合MECE（對事物的分類獨立且窮盡）原則。

在每一次分解后都要尋找問題權(quán)重占比最多的作為主要問題點，然后繼續(xù)分解，什么時候停止分解呢？這要根據(jù)分解后問題點的“三個維度”來決定：

①重要度（解決后對理想狀態(tài)的達(dá)成有多大貢獻(xiàn)）；②緊急度（不立刻處理會導(dǎo)致多嚴(yán)重的后果）；③擴大傾向（如果擱置，其影響程度是否會擴大）。

如圖所示，以供應(yīng)鏈日常智庫咨詢團隊在2021年實施的“個性化定制-啞光漆訂單交付周期優(yōu)化”案例為例，整個訂單交付的價值流程中，經(jīng)過二級分解，問題聚焦在了訂單生產(chǎn)環(huán)節(jié)-油漆，從整個時間占比來評估是最大制約因素，而緊急度和擴大傾向和其他問題點相比相同，綜合考慮，本次輪的問題解決點在：訂單生產(chǎn)環(huán)節(jié)的油漆這個子環(huán)節(jié)。

-3-設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)時要注意兩點：

① 區(qū)分目標(biāo)和理想狀態(tài)的區(qū)別

在問題解決模型中，要區(qū)分理想狀態(tài)和目標(biāo)的差別：目標(biāo)≤理想狀態(tài)。目標(biāo)指的是在定位了問題點之后，本輪問題解決周期內(nèi)需要達(dá)成的最終結(jié)果，以“個性化定制-啞光漆訂單交付周期優(yōu)化”案例為例，這個案例的目標(biāo)應(yīng)該是：啞光漆訂單交付周期-訂單生產(chǎn)環(huán)節(jié)-油漆環(huán)節(jié)的交付時間縮短80%，由5天優(yōu)化至1天。

② SMART原則

采用SMART原則，之前的文章《供應(yīng)鏈團隊管理之——如何制定目標(biāo)》：

• S-specific明確的：指的是目標(biāo)一定是明確的，描述時要有誰、在什么時候、做到什么量化的程度、什么時間點內(nèi)完成等要素；

• M-measurable可衡量的：指的是目標(biāo)一定要量化，可以是數(shù)量、也可以是時間，比如訂單交付時間保持在2周以內(nèi)等；

• A-attainable可實現(xiàn)：結(jié)合行業(yè)對標(biāo)情況，制定有競爭力且可落地被實現(xiàn)的目標(biāo)；

• R-relevant相關(guān)：指的是目標(biāo)達(dá)成能夠衡量戰(zhàn)略實施的好壞；

• T-timebased時效：目標(biāo)要有完成的時間節(jié)點。

-4-把握真因

在把握真因的時候，要注意以下三點：

①合適的切入點：針對問題點的原因分析，可以根據(jù)問題點的類型來進(jìn)行分類，比如，公司資源方面的原因分析推薦：人、財、物；生產(chǎn)現(xiàn)場的原因分析推薦：人機料法環(huán)測；銷售領(lǐng)域的原因分析推薦：4P（Product：產(chǎn)品、 Price：價格、Promotion：促銷、 Place：渠道）；

如圖所示，對于現(xiàn)場的問題點，采用人機料法環(huán)測的原因分析法，找到了真因：工藝技術(shù)落后。

②現(xiàn)地現(xiàn)物：需要在問題點現(xiàn)場確認(rèn)推測的真因是否符合事實，必要的時候可以采用小批量實驗的方法進(jìn)行驗證；

③反復(fù)追問“為什么”：在鎖定了真因之后，需要不斷的繼續(xù)挖掘底層的原因，用以驗證真因的正確性，這一步看似很“墨跡”，實際是不可省略的一步，因為只有找對了原因，才能進(jìn)行后續(xù)的對癥下藥。

-5-制定對策

制定對策時要注意以下4點：

①思考盡可能多：可以采用頭腦風(fēng)暴法，組織和該問題點相關(guān)的3-6人，分別給出措施建議，并將措施建議目視化在看板上，再通過歸類法對措施進(jìn)行歸類，制定實施優(yōu)先級；

②篩選出附加價值高的對策：推薦采用TQC評估法，參考之前的文章《供應(yīng)鏈團隊管理之——客戶與需求管理》中提到的“全價值鏈TQC分析法”；

③尋求共識：應(yīng)將對策的目的、目標(biāo)、背景等必要信息向相關(guān)部門、人員進(jìn)行說明，取得他們的理解和共識，以確保對策的順利實施；

④制定明確具體的實施計劃：供應(yīng)鏈日常智庫團隊經(jīng)常使用的方法是“大日程法”，如下圖所示，包括了重點對策A/B/C...以及目標(biāo)、分解舉措A1/A2/A3等，使用方法我會在下一篇文章中舉例說明。

-6-實施對策

實施階段要注意以下3點，匯報-聯(lián)絡(luò)-商談：

①匯報：對上級勤匯報，為了爭取項目資源。與上級的項目匯報需要直切重心，比如項目的進(jìn)展、階段成果、需要的決策；

②聯(lián)絡(luò)：對平級勤溝通，為了得到支持。與平級的溝通需要闡明該項目需要得到什么支持、以及支持以后能給團隊帶來什么益處；

③商談：對下級勤輔導(dǎo)，為了保證進(jìn)度。與下級的溝通需要了解對策開展的細(xì)節(jié)，比如仿真模擬的參數(shù)設(shè)置、措施實施的好壞快慢，以及下屬有何疑問/困難需要解決促進(jìn)。

-7-評價結(jié)果和過程

評價結(jié)果和過程要注意以下3個方面：

①是否達(dá)成了目標(biāo)并提高了外部客戶滿意度：回顧問題解決的第三步：設(shè)定目標(biāo)，看看結(jié)果是否滿足目標(biāo)預(yù)期，對超出預(yù)期的方法進(jìn)行積累，對逾期的教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)；

②是否有助于帶來組織的成長：問題解決后，除了對外部客戶帶來的價值，也需要明確對內(nèi)部（公司/股東等）帶來的收益，從而在以后能夠更好地進(jìn)行內(nèi)部推廣；

③是否實現(xiàn)了個人成長：通過課題的錘煉，一定會提高問題解決的能力和技巧，個人結(jié)構(gòu)化問題解決能力的提升、實際問題解決經(jīng)驗的積累，也要及時地總結(jié)和評價。

-8-鞏固成果

鞏固成果要注意以下兩方面：

①將以上問題解決案例標(biāo)準(zhǔn)化：將成果(成功的過程)鞏固下來(標(biāo)準(zhǔn)化)，建立“無論何時、由誰都能避免浪費、不均衡、蠻干，達(dá)到同樣的成果”的機制。標(biāo)準(zhǔn)化包括但不限于：操作手冊、FAQ手冊、標(biāo)準(zhǔn)文檔、檢查表、流程圖等；

②回到第二步定位下一個問題點：這個問題點已經(jīng)解決完畢，需要快速回到解決問題第二步：分解問題，定位下一個主要的問題點，然后開啟新一輪的問題解決二至八步，指導(dǎo)最終達(dá)到理想狀態(tài)為止，這樣的不斷PDCA循環(huán)下去，可能就是常說的：為了追求理想狀態(tài)而不斷努力奮斗吧！

-小結(jié)-

本期大概介紹了問題解決八步法的原理后，下一期隨著供應(yīng)鏈日常智庫咨詢團隊做過的實際案例，看看怎樣使用八步法解決發(fā)生型問題。