一、企業背景

X企業是國內知名紙制品生產企業，主要涉及衛生紙、衛生巾、手帕紙、紙尿褲及濕紙巾等產品。在全國共建有十個分公司，均具備生產能力，其中山東、浙江、遼寧、江西及重慶五地為大型生產基地，年生產紙制品40萬噸。目前涉及業務類型有傳統渠道商、電商渠道、商超、自營電商及出口業務，其中傳統渠道、電商渠道及商超是目前的業務主體，自營電商業務發展一直較為緩慢，整體體量不大，在各分公司的備貨庫存中提供商品履約，出口業務主要涉及東南亞、日本、澳洲和北美地區，業務體量較為穩定。

二、關鍵數據

1、工廠數據：

（1）山東工廠主要生產15個品類，176個SKU，年產量7萬噸，以卷紙、手帕紙、廚房用紙、嬰兒用紙及紙尿褲為主要生產品類。山東廠區主要覆蓋華北、東北、西北和華中市場。

（2）浙江工廠主要生產12個品類，125個SKU，年產量5.5萬噸，以嬰兒用紙、紙尿褲、衛生巾為主要生產品類。浙江工廠主要覆蓋華東、華南和華中市場。

（3）遼寧工廠主要生產16個品類，146個SKU，年產量6.3萬噸，以衛生巾、卷紙、廚房用紙、盒抽紙及皮夾紙等為主要生產品類。東北工廠主要覆蓋東北、華北、華中和華東地區。

（4）江西工廠主要生產9個品類，153個SKU，年產量5.4萬噸，以紙尿褲、衛生巾、卷紙和廚房用紙為主要生產品類，。江西工廠主要覆蓋華中、華南及西南市場。

（5）重慶工廠主要生產11個品類，132個SKU，年產量6.7萬噸，以手帕紙、紙尿褲、衛生巾、卷紙及廚房用紙為主。重慶廠區主要覆蓋西南、西北、華中及華南地區市場。

（6）其余五家分公司分別位于，山西、河北、安徽、寧夏及廣西，共計生產13個品類，117個SKU，年產量9.1萬噸。輔助五家主要工廠，覆蓋全國各個區域。

（7）全國共有27個品類，293個SKU。

2、訂單分布

（1）業務概覽：X企業的銷售渠道主要有四個，傳統經銷商渠道、電商渠道、商超渠道及出口渠道。此外企業近些年通過搭建自有網上商城，獲得部分在線訂單，是自營電商渠道。

（2）經銷商渠道：傳統經銷商渠道是X企業經營二十余年的銷售網絡，在全國構建了包含總代、省級代理、一級經銷商、二級經銷商、特許經銷商等不同形式的龐大網絡。經銷商渠道是X企業最大的銷售網絡，銷售額占據X企業52%的銷售占比。經銷商網絡的區域跨度較大，在全國分布，各級經銷體系合計2377家客戶。X企業的分公司分布即依托經銷商網絡的脈絡建立起來的。

（3）電商渠道：電商渠道是X企業的第二大銷售渠道，占據總銷售額的27%，電商渠道相對集中，主要是京東、蘇寧等大型電商平臺。電商平臺的倉庫布局位置相似，主要分布在北京、上海、廣州、西安、武漢、成都和濟南幾個城市。X企業通過調貨的形式在距離電商倉庫最近的工廠進行集貨，隨后在統一配送。電商倉庫的管理相對規范，收貨要求高，由工廠專職人員負責電商倉送貨入倉工作。

（4）商超渠道：商超渠道是X企業的第三大銷售渠道，占據總銷售額的13%，和電商渠道類似，X企業也是和頭部幾家大型連鎖商超合作，將商品配送到商超倉。商超倉同樣需要較高標準的入倉交接，但系統化和數字化能力弱于電商倉，傳統入倉模式為主。商超倉同樣由工廠專職人員完成配送工作。

（5）出口渠道：出口渠道是最后一個主要的銷售渠道，占據總銷售額的7.5%，出口渠道主要依托的是海外的幾家大型經銷商提供訂單，主要集中在東南亞、日本及北美地區。X企業使用固定的兩家國際物流公司，將這部分貨物從浙江倉定期發往東南亞、日本和北美的四個客戶倉，完成交接。

（6）自營電商渠道：自營電商平臺式X企業在2018年尋求新的業務突破時建立的，主要是服務在平臺上自主下單的客戶，目前總體體量占據銷售收入的0.5%。客戶構成主要以X企業自有員工及員工親屬為主，作為員工福利的消費券拉動了部分下單動作。真正的下單客戶數量較少。自營電商平臺的商品與其他渠道共用庫存，訂單下達后，由各工廠分公司就近發貨，承運物流和快遞沒有明確的供應商名錄，由發貨人員現場核對商品情況，同時自尋物流發貨。

三、戰略過程

（一）定性企業，貼合戰略

X企業是經營多年的快消品生產企業，在消費者中有很好的品牌效果和心智認知，在各個銷售渠道中都有不可替代的地位，業務體系穩定。但產品毛利較低，在現有市場環境下，通過漲價的形式拉升毛利的可能性較低，降低運營成本是X企業的主要經營戰略。同時為應對市場環境的不斷變化，尤其是消費市場對于企業的效率性和品質性要求越來越高，X企業同時也不不斷提升產品質量和運營效率作為經營戰略之一。商品的品質提升主要集中在產品設計和產品生產階段，作為物流職能則需要重點考慮運營成本及運營效率問題。

（二）定型行業，分析特點

 X企業是快消品行業，商品以快進快出為主旨，因此沒有大量的在庫庫存作為儲備，都是生產即轉運即發走。倉庫的性質也不是存儲類，而是以快速周轉為主的周轉倉。X企業是生產型企業，本身涉及的sku數量較少，但單sku的貨量數較高，包裝形制規范，適合分區存儲和大批量運輸。依次特點可以總結出，X企業的物流需求特點是需要一定面積的倉儲空間，但由于SKU數量少，單訂單體量大。在庫操作相對簡單，只是需要更多的工具的支持。運輸則更為簡單，由于整體體量較大，需要大量的運輸資源，針對商品特點，只需要選擇合適的車型進行匹配，在載重和體積方面，符合一致性即可。依據上述數據，可以得出物流規劃如下：

1、重新調整工廠及分公司布局，改善交付時效及交付質量

2、重組干線運輸方式，改善運營效率和運營成本

3、重新組建配送承運商體系，提高服務質量及效率

4、增加快遞體系，除保障自營電商業務外，可也以提高其他渠道商品查漏補缺

5、組建國際物流承運商體系，改善服務質量，降低運營成本

（三）分析數據，靠近實際

為了更好的搭建物流體系，需要對企業的重點數據進行充分分析，針對X企業，主要分析以下數據：

1、在對應的市場區域內，各項sku的銷售數量，及這些銷售占比中各工廠的銷售量。

2、分析各工廠及分公司到各自主要的目標市場的線路距離及發貨頻次

3、分析出口貨量及SKU，以及目的地

4、統計不同區域電商商城下單情況，SKU數量及各自的銷售量。

5、統計不同渠道的交貨要求，分析不同渠道的銷售占比。

6、分析倉間調撥數據，明確SKU及數量

經分析，可以得出以下結論

1、在各區域間，不同SKU占比趨同，卷紙、手帕紙、衛生巾、紙尿褲等是X企業的暢銷產品，旗下多個品牌銷量良好。不同品類在各工廠中占比沒有明顯趨勢，各工廠沒有明確的品牌、品類分工，按照粗糙的分類方式，遵從總部的生產計劃進行，存在大量的交叉生產現象。

2、按照當前規則，各工廠主要負責其對應區域的商品滿足，但也存在不少跨區域的服務需求，運輸距離通常在300-1000公里范圍，但部分廠區覆蓋超過2500公里。發貨頻次不固定，按照經銷商鋪貨計劃進行。

3、出口商品主要集中在卷紙和衛生巾，出口目的地是美國、日本和東南亞地區，基本上定期發貨，貨量相對穩定，但受成本浮動影響，經常更換承運商。

4、X企業的電商業務雖然單量較少，但卻覆蓋全國范圍，主要是依托在十家工廠分公司周邊為主，向外呈逐漸稀疏狀態。

5、五個銷售渠道的收貨標準差異很大，經銷商渠道收貨標準較低，清點數量、核對商品和包裝情況后，即可卸貨收貨完成交接。電商倉庫管理相對嚴格，需要配送是將配送單據備齊，在制定場所卸貨后等待驗收，驗收完成后需要將商品拉至制定地點后，才能和收貨員進行貨物手續辦理完成交接。出口貨物要求最為嚴格，出口海關需要完備的出口手續，在進入當地海關后還需要完成清關手續，在客戶倉庫完成貨物交接，流程復雜，環節較多，也是X企業經常出現問題的渠道。商超渠道收貨和電商渠道類似，具有較為嚴格的收貨手續。

6、相對來說經銷商渠道的貨物占比較大，單次配送的體量也是最大的，一般為整車運輸，極少有散貨發貨的情況。電商渠道的銷售占比27%是X企業第二大的銷售渠道，單次配送量大，一般也為整車運輸，較少情況下為半整車。商超渠道單次運輸量較小，一般為以面包車和小型貨車為主要運輸工具，但商超的配送頻次較高，大概周期為單點三天配送一次。出口業務是批量運輸業務，通常但目的地每月不超過三筆訂單，但每次的運輸體量較大，至少為一個整貨柜。電商業務為C端客戶業務，體量小，主要依靠快遞發送。

7、由于X企業的工廠品類劃分不明確，各工廠間的貨物調撥較為頻繁，主要是品類缺貨間的調撥，多數情況下需要在當地工廠進行集貨后再統一發送給客戶。

（四）確定物流規劃，參考物流趨勢

依上述分析可以看出，X企業主要存在以下問題：

1、工廠按區域覆蓋市場范圍，但不同工廠生產的SKU有交叉，但又不完全一樣，同一區域的統一sku有可能由兩個甚至是三個工廠生產，生產資源浪費，調貨方式方式復雜，運輸難以實現最大量集中，如出現單工廠的庫存不足是，需要頻繁由臨近工廠進行調貨，運輸成本較高，管理難度較大。

2、國際業務，無長期合作國際物流企業，由業務部門及物流部門在訂單完成生產后，臨時尋找承運商，逐一進行詢價比價，表面看降低成本，實際效率極低，企業服務質量不穩定，時效和服務標準難以統一，由于臨時詢價，承運價格并不能做到最優。

3、現階段各工廠及分公司自行選擇承運商，與承運商直接結算，干線整車運輸及倉配業務承運商眾多，臨時的整車司機也很多，管理混亂。單次比價的形式，同樣僅僅是表面上降低了成本，實際上運營效率較低，管理難度大。

4、電商業務體量過小，運營模式與其他渠道相差較大，且在各分公司運營，規模效應更低，難以從快遞公司獲得更優的價格。

針對以上四個問題，給出對應的物流規劃如下：

1、成立供應鏈管理部，統籌各區域工廠生產計劃、物料采購計劃、物流計劃和其他統籌工作，對全鏈條進行管理，避免混亂的運營局面在此出現。

2、調整各工廠及分公司的生產類型，，明確生產類型，改善SKU的搭配，重新分配工廠覆蓋區域，使一個區域同一個SKU僅出自一家工廠。同時，在同一個區域，服務的工廠數量不超過三家。由于工廠和分公司的廠房及設備等不具備可移動性，因此按市場分布和廠區分布，參考工廠生產能力就近劃分區域范圍，使運輸距離控制在1500公里以內，避免超長途運輸。

3、經銷商渠道的貨物運輸體量大，整車為主，且交貨要求較低，非常適合個體司機或小型承兌承運，但信息部的形式對司機的管理散亂，難以做到精細化管理。因此需要成立車貨匹配平臺，通過網絡貨運的形式將整車業務上常用車輛整合到網絡貨運平臺，通過貨運平臺的規范化和信息化，加強對承運司機的管理，沉淀車輛資源，同時形成公開的競價機制，降低物流費用。

4、對國際業務承運商有效尋源，找到服務質量穩定的代理公司進行合作，改變逐價格而行的運營模式，形成穩定的固定的承運商體系，保持服務穩定輸出。同時將國際業務的貨量進行集中，通過貨量尋求有競爭力的價格。

5、通過總部和區域共同開發的形式，在各區域固定短途配送承運商，已完成電商業務和商超業務的服務，雖然兩者的單次配送體量有差距，但配送要求相似，場景雷同，適合由同一承運商服務。通過貨量集中的形式，將價格優化，通過固定承運商的形式，保持服務的穩定。

6、電商業務經核定還需保留，則全部集中在山東區域的工廠進行發貨，統一由山東工廠談定快遞服務商，給出標準價格。

（五）選擇運營方式，給出落地方向

X企業是典型的生產型企業，依托工廠覆蓋全國業務，各區域業務功能相同，無太大差別，因此只需依照業務渠道的不同，形成不同方案即可。

X企業工廠的場地和設備是其重要的資產投入，也是其生產的根本，均為X企業自行投資建設自主運營。工廠的建設規劃中有倉庫用地部分，因此其倉庫與工廠為同一場地，且X企業的sku數量較少，單SKU的體量較大，倉內運營相對簡單，無需額外的外包，因此對于倉儲部分，X企業選擇自運營。

而運輸配送部分，國際部分和配送部分交由專業三方物流負責，干線運輸部分選擇自建貨運平臺的形式運營，自營電商選擇外包快遞。整體來講X企業的運輸業務，以外包和半外包為主。

結合倉儲的運營方式，可以看出X企業選擇的是混合型運營，從成本和效率上都有所考慮，結合其廠即倉的實際情況，減少了倉庫的建設支出，最大程度利用現有資源，節省成本。運輸部分最大的特點是將業務量進行了集中，在各個板塊獲得規模效應，降低物流成本。且注重專業的人做專業的事，選擇優質承運商，形成長期合作關系，使得運營質量得以穩定，綜合成本得以下降。

（六）設置關鍵目標及績效，推動計劃實施

由于此規劃涉及工廠的生產規劃，和總部級別的部門調整，因此在X企業的高層會議上進行討論，最終經由銷售部門和生產規劃部的分析確認規劃方案可執行，設置關鍵目標如下：

1、三個月內完成供應鏈管理部的組建工作，由總經理親自牽頭，人力總監執行。

2、半年內完成生產調整，達成一品一廠一地區的目標。

3、半年內完成貨運平臺的搭建工作，一年內完成各廠區司機群推廣

4、三個月內完成國際業務承運商尋源

5、半年內完成各廠區配送業務承運商招標工作

6、一個月內完成自營電商業務歸攏，完成快遞承運商引入

針對以上目標，經過公司高層會議討論決定，當務之急需要先將供應鏈管理部的組建放在第一位，部門組建完成后，在對其余目標進行統籌管理和推動，會取到更好的效果，因此議定落地計劃如下：

1、兩周天內由人力總監帶領人力資源部，完成對供應鏈管理部的組織架構設置，明確職責范圍，重點崗位的崗位職責編制，供應鏈總監及其他外招崗位招聘信息發布，相關部門的架構劃轉等工作。

2、兩個月內完成部門負責人招聘，確認人選，完成入職。

3、三個月內，完成部門組建工作，關鍵崗位人員到崗，部門調整劃轉就位，職責及考核機制初步建立，明確其權責邊界。

4、部門組建后兩個月內協同生產部和銷售部，完成對各工廠的數據收集及分析工作，完成對各區域市場的調研，明確產品生產線調整計劃。

5、部門組建后四個月內完成生產線調整及生產計劃調整。

6、部門組建后一個月內，完成國際業務承運商圈定

7、兩個月內完成談判議價及商務簽約等工作。

8、部門組建一個月內完成各廠區配送承運商圈定

9、兩個月內完成招投標工作，完成承運商引入。

10、部門組建后三個月內，完成開發商尋源，談判及簽約工作。

11、五個月內完成貨運平臺的需求調研工作，確認開發模塊

12、九個月內完成貨運平臺的初版上線

13、一年內完成各廠區司機群推廣，司機覆蓋率不低于90%

14、部門組建后一個月內，完成快遞承運商的簽約工作，完成自營電商業務集中化。

（七）倉內管理梳理，改善運營質量

X企業的倉內管理相對簡單，主要是大批量的貨物暫存，通常存儲周期不超過15天就會出庫。但由于是快消品對于先進先出原則較為嚴格，因此要求倉內能夠按照生產時間進行出貨工作。因此對倉內管理做出如下調整：

1、倉內劃分功能區，按照不同品類劃分堆放區域，不同批次產品通過指示牌標識區分，指示牌上明確有生產日期和SKU信息，不同批次間留有充足的操作空間。

2、設置出庫暫存區，在訂單下達后，即將對應商品進行分揀，在暫存區按照訂單，歸攏堆放，同一訂單商品放在同一區域。

3、使用條碼系統，將商品SKU信息和批次信息錄入條形碼，出庫時操作掃碼，確認后方可出庫。

（八）團隊重組，建立人才體系

1、將原有的生產部、物流部、倉儲部、和分散在各個工廠的對應職能全部組合在供應鏈管理部內，同時增設計劃崗位，對全局進行數據分析和工作安排。

2、建立明確的晉升通道，將各個職能部門的上升路徑明確，推動人才體系建立。

3、加強各職能部門培訓，培養供應鏈意識，降低職能屬性，促進供應鏈一體化。

（九）循環監督運營，確保戰略落地

X企業的規劃落地是一個周期較短的過程，大部分業務可以使用市面成熟的資源和產品，但由于涉及的板塊較多，方案多樣，在執行中需要對各項規劃方案的落地實時關注，對偏離目標的動作予以糾正。方案落地后，也需要對各項方案持續關注，避免在多家工廠的運營中，規則被打亂，重新回到混亂的局面。

四、總結

X企業的本次規劃調整看似投入不大，動作較小，實際上是對其整個供應鏈體系進行了改革，新的部門需要在不斷的實踐和推動落地中快速成長。整個調整過的體系也需要在新的體系下逐漸找到規律，快速適應新的運營模式。X企業的問題在于一個“亂”字，沒有很好的規劃其生產、倉儲和物流體系，而是隨著企業規模的擴大自然生長，造成了重疊交叉等問題，通過本次的規劃調整，可以幫助企業理清業務體系，明確工廠布局，清晰高效的運營，從而實現降低成本，提高效率的戰略目標。