1月31日，申通快遞發布業績預告，預計2022年歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.6億元-3.3億元，與上年同期相比增長128.59%-136.29%，扭虧為盈。

除此之外，2022年全年，申通快遞實現快遞業務量129.47億件，同比增長16.89%，而2022年全國快遞業務量增速僅為2.1%，申通2022年的業務量增幅是行業增速的8倍。

以上種種均說明了申通快遞的轉型已經初見成效，復興的軌跡也逐漸清晰。不可否認的是，申通快遞在扭虧為盈的基礎上取得了近三年來最好的盈利表現。這也印證了申通快遞總裁王文彬所言：“申通最差的時候已經過去，即將重回高光時刻。”

2022年的申通無疑打了一個漂亮的翻身仗，那么在接下來的一年中，申通的重點發展方向又會是什么呢？如何在已經取得的成績基礎上再接再厲、更進一步？

“硬”實力之后，申通要提升軟實力

眾所周知，申通快遞近年來持續夯實基礎設施底盤，在轉運中心建設、設備自動化升級、干線運力提升、信息系統建設等核心資產方面持續投入，使得產能吞吐能力得到大幅提升，快遞業務量實現穩定增長。隨著硬件設施和業務量的迎頭趕上，申通對于軟性的、政策層面問題的關注度也在逐漸加強。

早在2022年，王文彬就多次下基層走訪省區和網點，與基層網點負責人面對面，傾聽想法意見，深入了解實際情況。總裁親自下基層，給了不少網點以信心，網點也由此更加敢于投資，愿意跟著總部和省區一起見證申通重新崛起的過程。

也許是意識到了基層對于快遞企業的重要性，2023年2月初，申通快遞啟動了“同舟計劃”，組織總部管理人員深入運營、網點、客服一線實操輪崗，積極學習業務，發現問題并帶回總部，推動落地解決?！巴塾媱潯狈譃榇合那锒钠?，首期“春舟”24人奔赴廣東、山東、川藏、廣西4個省區參與一線實踐。

王文彬說，“大家要到一線去看，傾聽一線真實的反饋，在實踐中發現問題，解決問題”。他表示：總部、省區、網點是一個生態，總部服務好省區，省區服務好網點，網點服務好客戶，不是甲乙方，而是一家人。

提升軟實力的關鍵是服務好網點

2022年，快遞行業價格戰已接近止息，而快遞企業之間的競爭卻并未停止，未來的市場競爭將會更加聚焦于客戶的服務體驗，而這場戰爭，不僅需要有強大的基礎設施和吞吐能力，更需要加強整個網絡的運營能力，而其中作為三位一體核心要素之一的“網點”，則起到了至關重要的作用，在收轉運派四個環節中，“收”和“派”都需要網點直接和客戶打交道，網點服務客戶能力的好壞直接決定了客戶對申通品牌形象的認知和粘性。

而申通正是由于認識到了這一點，開始要求總部對基層的實際經營情況有更深入的了解，網點是總部的客戶，只有網點穩固，服務質量才能提升，企業才能持續、長久的前進，這也符合申通提出的“正道經營，長期主義”的發展理念。

但目前很多頭部快遞企業還并未意識到給省區和網點減負的重要性，雖然表面發展勢頭良好，但政策不接地氣，制定政策者只憑數據和指標定政策，卻沒有真正了解基層的實際情況，根據網點的實際需要制定最有利于發展的政策，這反而加重了基層的負擔，導致總部、省區、網點之間并未實現良好的互動，網點經營壓力不斷變大、怨氣增多，矛盾不斷激化。

雙壹認為，申通目前所秉持的政策方向無疑是正確的，申通已經較早的意識到了網點對于快遞企業的重要性，并采取了一系列行動。首先，從2022年開始，總裁王文彬就多次下基層傾聽基層網點的聲音，了解基層生存情況；其次，申通一直在大力推進產能建設，就是為了給基層網點投資的信心，和總部共同進步；最后，在軟性政策方面，申通已經開始意識到“接地氣”的重要性，“同舟計劃”就是推動總部、省區、網點三位一體，共同奮進的開端。

從這個角度看，申通的管理理念和發展方向已經十分清晰，并且也在采取措施推進落地，后續我們就與大家一起關注申通的變化和進步吧！