近日，阿里巴巴生活服務板塊下餓了么到店業務（原“口碑”）將與高德合并，原到店業務負責人張亮將由向阿里本地生活服務公司CEO俞永福匯報，改為向高德CEO劉振飛匯報。

自2008年收購口碑以來，阿里巴巴到店業務經歷了口碑與淘寶融合、口碑融資獨立運營、支付寶流量扶持（口碑作為線下支付入口替支付寶養訂單）、到家到店聯合作戰、高德引流等不同階段，但思路、團隊多番轉換之下，到店業務的范圍仍不斷縮小。

36氪此前曾報道，口碑的餐飲業務已經從過去直營的40座城市收縮至不足10城，其余城市也由直營轉為服務商模式，2022年上半年阿里本地生活業務由近萬人縮減了約3000人。

彼時就有內部人員透露，伴隨業務收縮，不排除到店業務并入其他業務線的可能。而伴隨口碑并入高德，據知情人士透露，阿里本地生活將進行新一輪裁員。

這一戰略布局早有端倪。2021年本地生活公司升級為生活服務板塊后，阿里CEO張勇在當季度財報會上就表示，希望用戶能在高德地圖完成基于目的地周邊各種服務的交易，形成以“餓了么為中心的「到家」 和以高德為中心的「到目的地」 業務”相協同，其中，高德升級為“生活服務好平臺”，增加美食團購、酒旅、休閑玩樂、周邊游等內容。

高德升級為生活服務好平臺后，增加“目的地”相關內容

此后，到店業務便與高德在組織和業務上密切關聯。之所以選擇將兩者聯動，是因為雙方擁有共同的出行場景，而同板塊內的飛豬主打旅游，餓了么則是「到家」心智太強。

據36氪了解，在2021年7月并入生活服務板塊后，高德開始和口碑（到店業務）共用客服和BD團隊（商務拓展），自去年起到店部分業務也開始虛線向高德高層匯報。

俞永福于2022年初提出阿里本地生活組織架構的“541”新陣型，即由 5 個面向消費者的（to C）業務、4 個面向商家的（to B）業務和履約（Delivery）業務組成。最核心的“5C”包括到店業務中心、到家業務中心、市場營銷品牌合作業務中心、本地零售和本地零售大商超5個前端業務。除到店業務外，其他幾大重要業務都向到家業務中心負責人處端匯報。到店業務中心被單獨拎出來，由負責人張亮直接向俞永福匯報。

本地生活組織架構，圖片來源：36氪據公開信息整理

在生活服務板塊整合后的一年多時間里，高德曾嘗試多種手段為到店業務帶來流量，比如加大商家供給（吸納服務商）、完善用戶決策信息（從其他平臺購買評價體系、優化出行供貨榜單）、請于謙等明星代言等等，但多位知情人士都表示，“其效果并不如人意，用戶心智建立是個大問題”。

因用戶規模（1.2億DAU）保持行業第一，高德一直被視為本地生活服務板塊的引流利器。不過，如今它有了新的使命。

一位接近高德的消息人士向36氪表示，2021年之前高德最重視的財務指標是用戶數，從去年開始，在降本增效的大背景下，高德開始大面積探索商業化，將營收視為第一指標，其中打車業務已獲得不錯的成績。不過36氪了解到，由于打車業務需要投入較多補貼，高德目前仍在虧損。

在阿里到店業務不斷收縮的2022，新的行業戰局正在形成。2022年抖音本地生活迅速崛起，其全年的GMV達到770億，引發美團警惕的同時，也擠壓了阿里到店的市占率。據36氪了解，去年阿里巴巴到店的市場份額僅有個位數，美團和抖音的占比則在60%和10%上下。

不過一位餓了么員工也告訴36氪，俞永福對內一直強調，不要把本地生活作為阿里巴巴的邊緣業務，要保持戰斗性，言外之意阿里巴巴不會放棄本地生活。

過去一年，俞永福一邊對業務進行組織上的梳理、全面向美團靠攏。以本地零售板塊為例，餓了么在去年上半年就取消了原有的標超業務部、泛零售業務部、便利超市業務部等，轉而按照商品品類劃分部門，新增專營專賣業務組（休閑零食、美妝、嬰寵等）、鮮花業務部、商超日百業務部、商家平臺運營部——這與美團閃購劃分業務部門的邏輯類似。 

另一邊積極尋找新的流量來源。去年三季度，餓了么與抖音達成合作，開始為餓了么小程序在自營城市陸續開通POI。36氪了解，餓了么與抖音達成的合作里，第一個月的GMV要達到2000萬，第三個月要破億，小程序日活則要突破3500萬，目前短期GMV目標已基本達成。

隨著抖音在本地生活領域的崛起，原有的“雙雄爭霸”開始演變為“三國殺”，美團已于近期加大對視頻內容的投入，餓了么則在業務合作與頻繁的組織調整中需求變局。