近十年以來，隨著消費市場需求變化，人工管理成本的一再提升，信息化和自動化等設備工具的應用，不斷有企業出于各種目的和目標，陸續投入重金上物流自動化設備，或者正在考慮上物流自動化設備。

物流成套自動化設備項目的整體周期很長，從開始有想法，調研，方案，商務，進場，聯調，爬坡，驗收，維保等等，上百萬級別的投資通常得半年以上，千萬級別的往往伴隨各類土建工程，跨年是常態。但同時、事物總是運動的，尤其是宏觀環境，市場行情，本企業情況不停在變化。

所以，期望、承諾、規劃、目標變化等等會不停發生變化；于是在此過程中，發生了很多有意思的，沒有想到的事情。從可查到的結果看，有意思的情況之一是，一錘子買賣比較多，較少聽到二期三期；二是很難復制模式，供應方抱著打造產品的目的，最后還是得按照項目制推行；三是供應方通常大張旗鼓宣傳，使用方保持緘默的多。

為了探討撥開現象看本質，本人結合自己過去的工作經驗，以及對道聽途說傳聞一些情況作了簡單查證，然后按照，一是為什么要上，二是影響決策的因素是什么，三是供應方提供的產品服務的層次分類，三個順序來做觀點的總結，和各位讀者分享。我覺得受眾應該是既包括同行，供應方，也包括其他上下游環節的利益相關方和決策者。

歡迎提出不同意見或者進行修訂。

物流企業為什么要上自動化？

要說明物流自動化，首先的問題是，企業上自動化要解決什么痛點？

從經營角度（一般是上下游和公司整體角度），銷售是為了提升對顧客需求變化的反應速度---至少不低于競對的速度；供應鏈是希望縮短貨物在途流轉時間，提升存貨周轉，畢竟提升一天周轉就是提升1/360，乘以庫存資金占用金額，節約金額可觀。

從管理角度，為了降低單位產出內的單位投入；為了降低管理難度；為了實現數字化和信息化，為了扁平化管理。

既然通常物流自動化項目由物流負責實施，那么解決管理方面的因素，也就是向內的因素考慮會更多。

影響決策的因素是什么？

影響采購物流自動化項目決策的因素有很多，物流內部微觀因素大家耳熟能詳，不做贅述。此處提醒其他內外經營方面。

一是企業內利益相關方。自動化項目一個顯著特點是標準化，部分設備對箱規，對平整度，對裝箱都提出了很多要求。結合筆者過去、以及同行的經驗，例如miniload等夾抱設備對箱子的硬度要求很高、對箱規格也有限制；打印標簽的識別程度（識別精度）；膠帶的質量（天熱膠帶脫落導致光電感報警）；用于自動識別破損程度的通道機對平整度有要求，導致裝箱量的限制（不能太），等等。所以在規劃時候，務必要注意本環節的改善，是不是其實在轉移問題和轉嫁了成本到上下游環節，是transfer problem， 而不是fix problem。

常見的問題是，有可能為了自動化環節降本增效一塊錢，導致上下游增加兩塊錢，交換比達到了1:1.5或者1:2。所以規劃自動化項目不是物流部一個部門的事，需要充分調查、綜合考慮上下游環節。如果事先不考慮上下游環節，通常別人要么是拒絕配合、要么是繼續轉移問題到其他環節，對企業整體經營來說，是無法達成預想效果的。

二是需要考慮全部環節的生命周期，而不僅僅是項目直接涉及環節的1-2年。第一，一般設備和軟件折舊在3-5年左右。在5年之內，能否保證上設備時候的情況和現在還是基本一致呢？核算投資回報率時候，設備方通常都會告知人力成本每年都是上升10%，但是其實企業內部通過挖潛，即使沒有設備投入，也往往會取得5%以上的提升（不然企業為什么要漲薪，漲薪很大程度是基于人效的提升）；因此核算投資回報率時候，需要注意成本是動態的，效率也是動態的。第二，關于全生命周期的概念，按照國內年每年6%-8%的費率計算五年維保費的話，其實投入應該是130%-140%之間；如果為了不耽誤工時需要增加冗余（備機，伴隨生產的人工費），其實真實投資可能會到賬面投資的180%。這點和家用小車用十年，全生命周期成本大致是2倍購車價格有類似的地方。

三是市場環境的變化，消費者需求變化。也就是消費者需求現在大多數是盲從平臺為主的誘購消費主義導向，變化非常快。而設備是剛性的，可能不僅無法及時響應需求變化，反而可能成為累贅。具體案例可以參考之前另外一篇文章：《對于零售物流的自動化，需要跨過什么坑？》。

四是宏觀經濟和經濟規律的影響。貨殖列傳里頭計然說的很清楚，旱則資舟，水則資車。現代西方經濟學中有個摩天大廈理論，安德魯·勞倫斯作的研究表明，世界最高大樓的開工建設與商業周期的劇烈波動高度相關，世界最高大樓的興建通常是經濟衰退的前兆，離經濟衰退只有半步之遙，這一點已經被大都會人壽、帝國大廈和吉隆坡的雙塔所印證，其中原理無非是盛極則衰類似。對整體項目來說直接后果就是，后續投資無力、設計可能變更，降低各類配置，降低成本。然后被降低的成本通常會用其他看不見的方式進行報復回來。一分錢一分貨的道理再明白不過。當然最可怕的還是完工啟用后，宏觀規律導致訂單量不足，從而不支持最開始投資回報率中核算的訂單量。

供應方提供的產品服務的層次分類

既然文章目的不是為了告知如何選擇供應商，因此做了上述影響決策方面的說明后，結合企業的實際需求，從企業主、使用方角度，一起來看下項目的設備和軟件提供方提供的產品和服務。

我自己傾向于分成如下幾個層次。注意，不是說供應商提供方的經營層次，而是其本次提供的產品和服務的層次。因為一個設備提供方，可能在不同場景下，會按照客戶要求，提供不同的產品、服務乃至解決方案；完全取決于和購買的交流溝通程度，以及購買方物流團隊的整合能力。大致是賣硬件的，賣成套設備集成解決方案，教授標準/know-how的。

第一種，盈利導向，通常是一錘子買賣為主，也就是俗稱的賣魚導向，包括硬件公司多賣點設備，軟件公司多賣點用戶和獨立模塊。好比房主自己設計圖紙購買材料，準備自己裝修衛生間，對購買方的集成能力要求很高。當然這里的硬件更多是單機為主，不是集成設備；也就是取代物流內部一個或者多個動作的可能性和經濟性。因為安全，合規等等非經濟因素不在討論范圍內，這里只從要被取代動作的四個維度，判斷采購硬件的必要性。

動作和對象是否簡單：按照動作拆解，動作越簡單越好；替換復雜動作的設備，不僅昂貴，可靠性也會大大降低。處理整托的堆垛機比處理箱子的夾抱/miniload，可靠性顯然高很多。這里有個誤區，可能認為工資低的崗位就是簡單動作；實際上，例如拆同一個規格的紙箱，收拾同樣的廢棄物就是一個低薪但是復雜的動作；更加別說拆不同規格的箱型了。不用自動化，無非是緊急、重要程度為低，同時市場上有歲數大、無社保的廉價勞動力在充分供應罷了（此處不是有歧視的意思，只是說明市場分工體制下，不重要不緊急+復雜動作+簡單管理、這樣的崗位，也會有對應的勞動力供給）。

動作重復和穩定性：數量足夠多，并且均衡分布。設備因為本身剛性的問題，所以同樣一臺設備，你不能指望通過對電機提速100%，來實現100%效率提升。設備贏在穩定性，耐久性。但是從實操看，物流因為受到上游訂單量分布不均特點的沖擊，以及本身可以斷點作業的特點，注定不像工廠可以實現三班制、設備連軸轉。這點上注定核算投資回報的時候，物流設備是比不上工廠設備投資的。

這個動作和上下游的關聯性：一定是解決問題，切忌轉移問題；也就是為了滿足本環節動作的設備要求，而去要求上游做一定的投入，要求下游降低一部分標準來糾正本環節中可能無法顧及的部分。當然這個上下游也不可能無限擴大；從經驗角度，一個上游一個下游、加本環節，把三個環節放在一起考慮也是足夠了。

是非判斷：因為自動化設備的動作保持連貫性才有效，因此這個動作的價值是非判斷必須是零和壹，沒有其他0.1-0.9的選擇。例如發生破損、異常后，是否需要舉手，要停下來請示，做讓步簽收，還是決定拒收，還是待處理。看似停下來請示判斷只是影響了動作的1/3時間，實際上請示完成后、重新開啟這個動作，還得有效率爬坡，所以實際可能完成這個作業的時間會大大延長到2倍。所以，好比自然害怕真空、自動化設備討厭碎片化；碎片化對自動化作業來說，終究還是個偽命題。

第二種，設備集成，解決方案導向，也就是售賣漁網導向，通常表現方式是一個供應商集成所有的軟件硬件，解決客戶物流端的問題---注意通常只是物流端表現出來的問題，而根本原因未必都是在100%發生在物流端。這種情況類比房主全委托一位工長，包工包料裝修一個衛生間。另外一個類比是今年珠海航展，中國向沙特、卡塔爾等國家推銷的的陸軍合成旅；之前中國只是出售單機版武器例如PLZ45榴彈炮，再到出售完整的翼龍2、彩虹5無人機生產和使用系統，再進化到合成旅—成套解決方案的模式，也代表了這種演化。

企業實操中比較有意思的是，雖然大家都說軟件是企業的靈魂；但從實際結果看，往往是硬件方集成軟件方，也就是硬件決定軟件、自下而上的方式，而非做好頂層設計后自上而下的方式；出現這種情況的原因值得購買方深思；不是頂層設計有問題，就是推廣的決心不夠。當然實事求是的說，這和國內整體還是偏重硬件，忽視軟件，輕視知識產權的氛圍有關。雖然數字化信息化喊得山響，但是客觀上展示的成果都是無形的、有形的無非也就是幾個被嚼爛的看板；硬件投資則完全不同，展示的效果是很壯觀的，客觀上無論對內交流，還是對外向客戶展示，效果顯然比軟件的看板要更加有震撼力和視覺沖擊力。

這種導向的公司又可以分為產品型和項目型。至少從我接觸的公司和了解的案例看，無論甲方還是乙方，一般都會希望是產品化。甲方希望買的是模塊化的、即插即用的產品，實施周期不要超過一周，兼容性穩定性高性能都有。乙方希望的是提供模塊化產品，賣出去免維護或者少維護，降低售后的成本壓力。但是從現實看，很少產品化實施成功的案例。原因分析的文章已經很多了，不做重復。如果從另外一個角度、從勢的角度來看這個不匹配的原因話，客觀上是企業實力的不對稱。店大欺客，客大欺店的諺語在這里得到了生動的體現，用經濟學的話就是為了一個小客戶轉變自己的成本太大，收益太小。結論就是產品化的盡頭還是項目制；其實反過來這個也是B業務的最大特點，也就是知識產權、好的項目經理存在的最大意義。

這里提出的一個實操建議，一是談合作時候，一定對項目經理進行面試，并且把項目沒有驗收之前、項目經理不可更改作為合同約束條款，明確寫入合同----并建議甲乙雙方都做這個約定；二是如果中途不幸發生更改，那么必須對甲乙雙方進行約束，規避很常見的一換人就重頭再來的情況。只所以對兩邊都進行約束，而不是只對乙方約束，因為在合作項目上，其實雙方完全是對等的的；一是有了這個約束機制，甲乙雙方意識到定期進行整理，總結，把能力和成果建立在團隊上，建立在知識庫上，而不是個人上，對提升甲乙雙方團隊知識管理體系都有好處；二是無論哪一方更換核心人員，對項目的打擊、人力成本支出都是很高的，企業必須意識到這點、也只有意識到中途換將的巨大后果，從而在一開始決策階段就做出最佳選擇。

結合上面的說明，我自己判斷，從長期角度看，軟件供應商對比硬件供應商，更加貼合企業的整體流程設計，尤其是在目前各個公司圍繞軟件形成的牽一發動全身的機制下，由軟件廠商牽頭集成，可能是更加好的選擇。至于軟件廠商打造集成能力、則是另外一個話題了；在拜訪了若干伙伴后會另外說明，此處不做展開。

第三種，知識轉移和能力建設，也就是編織漁網的能力，以及整體捕魚知識體系。可以看做是咨詢類。能做到這個程度的公司，或者說有能力、有意愿的供應商確實非常稀少，某種程度上是告知客戶知其然、知其所以然的咨詢公司了，也就是傳授know-how，做成導師型的公司了。考慮到實際市場情況，符合這類標準的公司太少了---或者說目前為止，只是活在甲方的愿景之中，還沒有走出藍圖，因此不具有代表性，只是作為一個奮斗目標，可趨近卻無法到達，也就不做專門討論。