此前，阿里零售通以及京東掌柜寶作為大廠內部的一條業務線，定位已經更偏向于配合企業的其他戰略。

易久批成立于2014年，最初名為「易酒批」，由連鎖煙酒店切入到酒水B2B的供應鏈交易，逐漸拓展成為覆蓋整個快消品行業的B2B平臺。

在2022年以實現盈利為目標砍掉70多座城市之后，易久批目前運營的城市有125座，月活躍用戶在40萬左右。

銷售增長停滯和人力成本增加雙重因素影響下，快消品B2B在2013年開始出現，寄希望于通過提升行業的數字化水平，來推動快消品行業實現降本增效。

到2016年，快消品B2B行業經歷了一個快速成長期，不但有阿里零售通以及京東掌柜寶入局其中，還催生了包括中商惠民、易久批、掌和天下在內的200多家快消品B2B平臺。

大量資本和資源的注入進一步催動了行業的爆發。

易久批在成立當年就獲得了BAI資本的A輪融資，此后又完成了7輪融資，融資總金額超過33億元，投資方包括源碼資本、鐘鼎創投、景林資產、美團、騰訊、華平投資等。中商惠民在2019年完成了16億元C輪融資，創造了行業融資規模記錄。

隨后行業迅速降溫，前期過度追求增長的積弊開始顯現，不斷有平臺資金鏈斷裂，關停業務。有數據顯示，鼎盛時期的200多快消品B2B到2020年底僅剩下不到50家。

洗牌之下，快消品B2B行業格局趨于穩定。幸存下來的易久批成為行業的頭部企業，并總結出了一套以密度為抓手的快消品B2B增長邏輯。

總結此前的發展規律，易久批COO陳晟強在日前舉行的FBIF首屆線上論壇（2022）上提到，快消品B2B行業迅速降溫的主要原因在于，一味參考to C互聯網平臺的發展經驗，過早、快速地增加市場覆蓋面，過度追求終端客戶數量，而忽略了服務群體的特殊性。

快消品B2B面對的是專業買家，對價格和成本極度敏感，基本不會給平臺留下高價收割的機會。也因此，to C互聯網平臺可以依靠低邊際成本、高連接效率實現廣度制勝，快速聚攏流量，快速轉化為用戶規模，然后進行變現。

而在快消品B2B行業，平臺的競爭對手是傳統線下批發商，競爭往往局限在本地，生存與發展的關鍵是提升局部區域范圍內用戶密度和訂單密度，實現行車距離與整車配送點位的減少，降低履約成本，配合品類選擇，攤薄總體成本。

「我們的生意只要有密度就能掙錢。一、二線城市只要努力了，都能實現足夠的密度，三、四線城市密度不夠，是因為消費能力弱，店面少，日銷低。」陳晟強表示。

易久批目前主要依靠地推獲取終端用戶，目前有1200名地推人員。因為這些用戶的特點就是門店都開在大街上，且不愿意互相推薦好的渠道，依靠地推可以實現最精準地觸達。

線下地推實現拉新之后，易久批就通過APP與終端用戶建立了直接聯系，后續會有線上運營團隊負責維持終端用戶的密度。

例如，對于一定時間內沒有下訂單的用戶，易久批的線上運營人員會聯系他們了解原因，通過發券等運營活動來召回這些用戶。此外，線上運營還能夠幫助平臺快速知悉價格與交付存在的問題，做出有效應對。

易久批目前商品品類劃分為酒、飲啤副食和休食日百三類，分別占比30%、40%和30%。

其中，酒是易久批賴以起家的品類。易久批團隊最初經營的是近似1919的連鎖煙酒店，建立了自己的供應鏈和倉庫，隨后在周邊煙酒店的需求下，開始為其供貨，從中發現商機，在2014年上線了易久批的雛形。

拓展到飲啤副食，則是受到to C互聯網平臺高頻打低頻的邏輯影響，試圖通過拓展高頻次品類來應對中商惠民、電商互聯等競爭對手的威脅。

現在回頭看，陳晟強認為，易久批的這次拓展背后其實隱藏了很大風險。

一方面，高頻打低頻的邏輯在快消品B2B行業不一定成立，更多還是取決于供應鏈的深度和用戶的密度。

另一方面，飲料對快消品B2B平臺而言，是一個死亡品類，看似每個終端都需要，進入門檻低且容易獲客，實際上卻容易將企業帶入嚴重虧損，甚至倒閉。

「如果一家B2B企業單做飲料，實現盈利的概率是極小的，甚至可以認為不太現實。」陳晟強算了這樣一筆賬：

一箱飲料的平均貨值在四十塊錢左右，品牌方到終端的差額是四到五塊錢，經過代理商轉手，最終到B2B企業手里的利潤是兩到三塊錢，競爭激烈時甚至到不了兩塊錢，而企業需要付出的倉儲、物流、人力成本在三塊五左右，幾乎是鐵虧的生意。

貨值低是造成這一結果的原因之一。

四到五塊錢的渠道分銷費用已經占了一箱飲料貨值的十幾個點，品牌拿不出更多的錢來給到渠道。同時，終端用戶的價格敏感度又太高，一些商品的批發價是28.5元，終端用戶會接受，漲到28.6元就沒人買。

因此，飲料品類的價格低一點就能快速吸引用戶，但價格過低也會快速吞噬企業的資金流。

還有一個原因是，飲料行業競爭更激烈，品牌集中度高且傳統分銷渠道完善，行業上游相對集中，且能有效觸達終端用戶。

一級代理商會通過批發商實現對終端用戶的觸達，一級代理商獲取兩到三塊錢的利潤，給到批發商兩塊錢利潤。而一個傳統線下飲料批發商一般覆蓋周圍兩到三公里的范圍，自己送貨，一箱賺一塊錢就足夠覆蓋履約成本。

易久批在飲料行業總結出的掙錢之道是，在規模足夠的基礎上，通過組合不同品牌來覆蓋成本。

按內部劃分，一線品牌是可口可樂、怡寶等暢銷品，規模大利潤低；一線品牌推出的新品或者非主力商品，比如零度可樂，被視作二線品牌，利潤比主力商品高；三線品牌具備全國知名度，但銷量相較暢銷品有限，往往也能給到渠道更多利潤；四線不知名品牌，銷量最少，也貢獻最高毛利。

「對快消品來說，任何一個品類都應當是賺錢的，甚至賺錢的邏輯都是一樣的。暢銷商品毛利低但周轉快，長尾商品毛利高但賣得慢。」

陳晟強表示，快消品B2B平臺需要進行務實的品類與區域核算，「你需要一部分暢銷商品在攤薄你的成本，一部分商品在賺取足夠高的利潤。攤薄成本并不意味著虧錢和流血。」

在這個基本邏輯下，易久批繼續拓展到休食日百是一種必然。

酒利潤率只有2%-3%，但貨值高，收益高，一箱600塊錢的酒可以有十幾塊的利潤，履約成本卻與飲啤副食一樣都是兩塊錢，缺陷是規模小。

飲啤副食利潤貢獻少，但規模大，一個大城市每個月可以周轉15-20萬箱，可以將履約成本攤薄到合理范圍內。

休食日百介于兩者之間，有酒的利潤率和飲啤副食的銷售規模，更為重要的是上下游都很分散，是一個天然的B2B品類。

與飲料企業相比，休食日百企業體量不夠大，沒有能力去建立自己的分銷體系，需要有更多渠道來幫助其完成銷售。這也意味著，休食日百企業會更看重銷售的結果而非過程，對于渠道的限制條件也會更少。

進行品類擴張的難點在于供應鏈建設。易久批剛進入到飲啤副食品類時，是在批發市場的區域倒貨商那里高價拿貨，然后按照市場價出售，通過不斷擴大的銷售規模、來說服當地的代理商為其供貨，從游擊戰轉向陣地戰。

隨著銷售規模的進一步增大，易久批開始與品牌建立聯系，通過提供銷量、市場數據、市場管控來獲得合作機會。目前，易久批與二三線飲料品牌的合作大部分都可以做到一級半。

「與品牌直接合作的一方叫做一級代理商。我們與品牌合作，談好相應的價格，品牌會指定一個一級代理商給我們供貨，這就是一級半的模式。」

陳晟強解釋道。從2022年開始，易久批也逐漸去與一線品牌接觸，來進一步降低成本。

在進入休食日百品類時，相對于飲料幾百個SKU就能覆蓋主流市場，休食日百的SKU數可達七八千個，這對供應鏈管理的要求是極高的。這個問題的解決，易久批是通過收購該品類B2B的頭部企業惠進貨來實現的。

「惠進貨的整個管理團隊都被吸收進了易久批，本質上是收購的供應鏈建設和倉儲管理兩項能力。這些如果要自己去摸索，不知道要掉多少坑，賠多少錢。」陳晟強表示。

在野蠻生長帶來的市場亂局平息之后，行業進入到一個穩步發展的階段，格局也基本穩定下來。

阿里零售通以及京東掌柜寶作為大廠內部的一條業務線，定位已經更偏向于配合企業的其他戰略。活下來的快消品B2B平臺變得更為理智，不再進行虧錢擴張，而是追求「攻一城守一城」，在一個城市達到一定密度之后，才會去拓展下一個城市。

陳晟強認為，易久批的特點在于重管控、輕資產。

一方面，易久批利用一套系統將供應商、倉儲、物流分揀、地推、終端下單等環節打通，實現了對各個環節的直接管理，沒有依賴外包。

另一方面，易久批與上游供應商的合作是入駐方式，不持有商品，而是通過線下倉儲物流與線上交易平臺為其提供銷售服務，并且倉庫和車輛也都是租用的。

從線下連鎖店轉向線上B2B，易久批團隊的傳統線下基因幫助他們對行業建立了更清醒地認知，更注重經營成本的核算，既沒有在融資窗口期選擇以燒錢的方式盲目擴大規模，又在恰當的發展節點通過收購順利完成了業務擴張，最終成為快消品B2B行業中的頭部企業。

目前，易久批的發展重心是在2023年實現盈利。