一、為什么要并購專線？

1、具備并購整合能力

專線并購難度高，如果不具備條件，貿(mào)然行事既損失金錢，又傷害名聲。

在開始并購前，需要評估自己的優(yōu)勢、劣勢。具備并購整合能力，可以尋找目標(biāo)實施并購；不具備并購整合能力，積累足夠能力后再推動。

并購整合能力包括：資金儲備、組織體系、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、品牌影響、老大格局等。

2、建立同行競爭優(yōu)勢

不管最終目的是“賺錢”，還是“值錢”，首先要比同行做得好。專線并購能夠產(chǎn)生的直接價值，是在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員組織、品牌影響等方面快速超越競爭對手。

二、并購什么樣的專線？

1、具有資源互補(bǔ)空間

不是所有專線都有并購能力，也不是所有專線都有被并購價值。

在并購專線時，先要發(fā)現(xiàn)自己的短板。損失越大的短板，越優(yōu)先排序，再按先后順序?qū)ふ夷軌驈浹a(bǔ)短板的目標(biāo)專線。

2、能夠建立信任關(guān)系

老板之間建立信任關(guān)系，影響因素包括：老板脾性相投、溝通環(huán)境愉悅、合作方式對等、中間人有威信等。

組織之間建立信任關(guān)系，影響因素包括：老板打破小圈子、建立統(tǒng)一的規(guī)則、淘汰不適應(yīng)人員等。

三、如何對專線進(jìn)行財務(wù)評估？

1、歷史業(yè)務(wù)收入

專線經(jīng)營了多少年，每年業(yè)務(wù)收入變化趨勢，各種類型的客戶占什么比例，都是判斷業(yè)務(wù)優(yōu)化空間的依據(jù)。

2、利潤水平

毛利率反映客戶開發(fā)潛力，毛利率越高，客戶開發(fā)潛力越大。如果毛利率太低，專線被并購的價值不大。

凈利率反映專線管理水平，凈利率越高，專線管理水平越高。如果凈利率高，原有的人員和管理機(jī)制值得好好應(yīng)用。

3、納稅情況

專線合規(guī)程度越高，以后合規(guī)成本越低。專線的估值，根據(jù)納稅金額占營業(yè)收入的比例做調(diào)整。

4、資金周轉(zhuǎn)效率

資金周轉(zhuǎn)速度越快，專線價值越高。同等收入和利潤水平的專線，需要的運營資金越少，購買相同股份投入的資金越多。

5、未來業(yè)務(wù)收入

未來業(yè)務(wù)包括確定性業(yè)務(wù)和非確定性業(yè)務(wù)，非確定性業(yè)務(wù)的價值在確定性業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上打折扣。

四、如何發(fā)揮并入專線的價值？

1、吸納人才

業(yè)務(wù)體量增加，讓原有的優(yōu)秀管理人員和操作人員發(fā)揮更大的作用。

管理要求提高，吸引外部優(yōu)秀人才，并且給予發(fā)揮空間。

2、調(diào)整組織

裁撤冗余部門，淘汰低效人員。新的組織和人員加入，能夠降低組織調(diào)整的阻力和風(fēng)險。

3、優(yōu)化業(yè)務(wù)

擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢，淘汰不守信和低價值客戶。新的業(yè)務(wù)進(jìn)來，有底氣放棄擾亂運營又不賺錢的業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)做好了，能吸引更多客戶。

4、塑造內(nèi)部文化

成功的并購，能把專線變成一家完全不同的企業(yè)，目標(biāo)更明確，行動更有效。

5、擴(kuò)大品牌影響

專線并購能夠在客戶群體中制造話題，有利于開發(fā)新的業(yè)務(wù)。

專線并購能夠在專線同行中產(chǎn)生沖擊，有利于洽談新的并購。

根據(jù)專線并購要處理的四個問題，我們設(shè)計了專線并購模型，供朋友們參考。

模塊一，發(fā)掘大專線運營能力和品牌影響力，評估優(yōu)勢、劣勢，和需要彌補(bǔ)的短板。

模塊二，根據(jù)大專線的優(yōu)勢、劣勢，尋找能夠彌補(bǔ)短板的目標(biāo)專線，建立信任關(guān)系。

模塊三，設(shè)計完善的財務(wù)評估指標(biāo)，確定每項財務(wù)指標(biāo)在專線估值中的比重。

模塊四，并購一批專線，取長補(bǔ)短，發(fā)揮并入專線的價值，實現(xiàn)整體能力提升，可以尋找更多目標(biāo)專線。

每個模塊設(shè)計多個可量化的指標(biāo)，保證模型科學(xué)合理和可執(zhí)行。