自制（Make）還是外購（Buy），是企業(yè)經(jīng)常會面臨到的一個問題。對于某一種產(chǎn)品或是服務(wù)，企業(yè)有時(shí)候會考慮是由自己生產(chǎn)，還是外包給供應(yīng)商來做。外包主要可以分成這樣三種形式：

產(chǎn)品總成外包

iPhone是由蘋果公司設(shè)計(jì)，制造全部外包給富士康等其他公司來做。

零部件半成品外包

汽車整車廠負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)框架和車身總裝，并依賴于外部獨(dú)立的供應(yīng)商提供的零部件。越來越多的新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)技術(shù)和成本，從整車廠轉(zhuǎn)移到零部件企業(yè)。

服務(wù)外包

餐飲店通過專業(yè)的外賣送餐服務(wù)來完成訂單。

企業(yè)到底是需要通過自制還是外購來實(shí)現(xiàn)利潤最大化？這里就會牽涉到一個成本分析，也就是算一下賬，看看哪一種方案的成本更低。

讓我們來舉一個例子：

某企業(yè)每年需用A零件1000件，該零件既可以自制，也可以外購。如果是外購，每件單價(jià)為50元；如果是自制，假設(shè)在當(dāng)前客戶總需求量下，企業(yè)沒有任何的產(chǎn)能瓶頸，其單位成本為：

直接材料            30元

直接人工            10元

變動制造費(fèi)用      8元

單位成本合計(jì)      48元

A零件是自制還是外購？我們通過一個簡單的計(jì)算就可以得出結(jié)論。

自制總成本為：1000 × 48 = 48000（元）

外購總成本為：1000 × 50 = 50000（元）

企業(yè)應(yīng)選擇自制方案，每年可節(jié)約成本2000元。

上面案例中計(jì)算結(jié)果告訴我們應(yīng)該選擇自制的方案，可是在現(xiàn)實(shí)中情況遠(yuǎn)比這個簡單的計(jì)算要復(fù)雜得多。產(chǎn)品或服務(wù)的成本并不是唯一考量因素。是Make，還是Buy，這需要進(jìn)行戰(zhàn)略層面的分析，同時(shí)還要考慮這三個問題。

一，是否是企業(yè)的核心競爭力

首先我們來思考一下什么是核心競爭力？通常認(rèn)為核心競爭力，是企業(yè)或者個人相較于競爭對手而言所具備的競爭優(yōu)勢和核心能力差異。用句通俗點(diǎn)的話來說就是，人無我有，人有我優(yōu)。

企業(yè)如何來考慮核心競爭力是應(yīng)該自制還是外購呢？這里有一個案例可以借鑒一下。

達(dá)美樂披薩（Domino’s pizza）成立于1960年，和其他披薩連鎖品牌不同的是，達(dá)美樂非常專注于披薩外送服務(wù)。

達(dá)美樂從經(jīng)營第一家堂食店鋪時(shí)，就發(fā)現(xiàn)了一塊新興的市場——當(dāng)時(shí)，店里 80% 的營業(yè)額都來自看體育比賽直播時(shí)，不愿意離開沙發(fā)的美國宅男們所叫的外賣。

達(dá)美樂從此開始就專注于外送披薩，提出了“30 分鐘內(nèi)必達(dá)，超時(shí)免費(fèi)”的口號，而外送完全是由自己的物流配送團(tuán)隊(duì)達(dá)成的。

既然是以外送為主要的賣點(diǎn)，那么披薩堂食也就是可有可無的，所以達(dá)美樂的門店規(guī)模都比其他品牌的小很多。

這樣做的另一個優(yōu)勢是店面租金可以大量地節(jié)省下來，達(dá)美樂的門店擴(kuò)張可以采用成本較低的加盟制完成。截止到2016年，達(dá)美樂在全球已經(jīng)擁有了14000家門店。

在這個案例中，我們看到達(dá)美樂的一項(xiàng)核心競爭力是快速優(yōu)質(zhì)的外送服務(wù)。假設(shè)達(dá)美樂的管理層在考慮進(jìn)入一個新的市場的時(shí)候，對于披薩外送這項(xiàng)服務(wù)，是用自己的配送團(tuán)隊(duì)還是找外部供應(yīng)商，他們可能會通過以下的思考模型來進(jìn)行決策。

對于達(dá)美樂來說，外送就是企業(yè)的核心競爭力，需要不斷發(fā)展相關(guān)的能力并和市場的需求相匹配。

從最初的網(wǎng)絡(luò)訂餐，到當(dāng)下流行的APP下單，達(dá)美樂一直在嘗試把最新的IT科技應(yīng)用于發(fā)展外送服務(wù)上。在2016年，達(dá)美樂美國的銷售額中的60%是來自于智能終端訂貨渠道，并位列在線交易前十的公司（數(shù)據(jù)資料來源于達(dá)美樂官網(wǎng)）。

二，外包以后可能出現(xiàn)的后果

外包（Outsourcing）指的是企業(yè)把原來在內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品或是服務(wù)，轉(zhuǎn)移到外部的供應(yīng)商來提供的過程。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢越來越盛，外包也成了一種潮流。影響企業(yè)做出外包決定的主要因素還是成本，比如說上世紀(jì)90年代開始外資公司紛紛轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)基地到中國，就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國的勞動力成本非常低廉。

當(dāng)中國的人力成本逐漸走高的時(shí)候，勞動密集型企業(yè)又慢慢把工廠遷移到越南、印度等成本更低的國家。

當(dāng)然成本并不是影響企業(yè)外包的唯一的因素，現(xiàn)在的跨國公司越來越注重業(yè)務(wù)的核心競爭力，都在戰(zhàn)略性地剝離一些非核心的業(yè)務(wù)，同時(shí)在并購一些有上升潛質(zhì)的新科技公司來增強(qiáng)自身的競爭力，占領(lǐng)更多的市場份額。

這些非核心競爭力的業(yè)務(wù)單元都會被外包出去，有些產(chǎn)品或服務(wù)的成本可能比企業(yè)自己運(yùn)營下的更高，但是整體來說，外包以后可以為企業(yè)提供更多的價(jià)值或是更好的服務(wù)水平。

比如公司內(nèi)部的IT服務(wù)，以前的大公司都有內(nèi)部的IT團(tuán)隊(duì)，設(shè)立電話服務(wù)熱線來解決員工對于IT使用上的問題。現(xiàn)在這種業(yè)務(wù)已經(jīng)開始外包了，通過第三方服務(wù)團(tuán)隊(duì)，使用遠(yuǎn)程控制的方法來解決問題。

如果是公司內(nèi)部的IT團(tuán)隊(duì)，工作時(shí)間也就是朝九晚五，周末休息，而外包的服務(wù)可以提供365 X 24小時(shí)的熱線服務(wù)，在這一點(diǎn)上，外包服務(wù)有著無法比擬的優(yōu)勢。

接下來讓我們來看看外包的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

首先是優(yōu)點(diǎn)，可以概括如下：

1.規(guī)模效應(yīng)降低成本

專業(yè)做外包業(yè)務(wù)的公司往往憑借著規(guī)模性和專業(yè)程度，可以幫助企業(yè)降低成本。現(xiàn)在企業(yè)都會把國內(nèi)運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)外包給第三方的物流運(yùn)輸公司來負(fù)責(zé)，一些在區(qū)域運(yùn)營上有優(yōu)勢的物流供應(yīng)商，通過它在資源整合上的優(yōu)勢，可以提供給客戶企業(yè)更好的服務(wù)和更有競爭力的價(jià)格。

2.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

面對市場需求的不確定性，通過業(yè)務(wù)外包可以有效地把這部分的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到外包供應(yīng)商處。很多公司為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速送達(dá)客戶端，會在全國多地建立配送中心，也就是需要建立一些倉庫。

如果是自建倉庫的話，那就需要進(jìn)行固定資產(chǎn)投資，假使某個區(qū)域的銷售情況沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，那么這部分自建倉庫的投資回報(bào)率肯定是很低的。

為了規(guī)避這種可能存在的不確定性，最好的辦法還是租賃現(xiàn)有的倉庫，做一些簡單的布局設(shè)置后就可以投入使用。從固定資產(chǎn)投資方面節(jié)省下來的資金也可以用于其他方面的投入，提升企業(yè)的資本利用率。

3.獲取最新的科技

企業(yè)如果想要長期擁有行業(yè)內(nèi)最領(lǐng)先的科技，必須對于這部分業(yè)務(wù)進(jìn)行不間斷的投資。使用外包服務(wù)供應(yīng)商，可以使得企業(yè)花費(fèi)相對較少的資金來獲得最新的科技，而不需要進(jìn)行大量的人力物力的投資。

企業(yè)在享受外包帶來的福利的同時(shí)，也面臨著一些的挑戰(zhàn)和困難。

1.不能按時(shí)交貨的風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)企業(yè)把某些生產(chǎn)過程外包給外部的供應(yīng)商后，就意味著失去了對于這部分過程的直接控制。外部供應(yīng)商是否能夠按照規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)來交貨，這是對企業(yè)的供應(yīng)鏈的一個挑戰(zhàn)。

特別是把生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到海外（Offshoring），供應(yīng)鏈管理的難度就會急劇增加，這里不光是要對外部供應(yīng)商的生產(chǎn)過程進(jìn)行審核，還要考慮到海外國家的語言文化、法律法規(guī)和各種現(xiàn)實(shí)存在的情況。

2.外包企業(yè)的社會責(zé)任

歐美國家的百年老店都非常注重自身的社會責(zé)任感和對于自然環(huán)境的保護(hù)，但是他們很難控制外包供應(yīng)商的行為，特別是在一些發(fā)展中的國家，往往會因?yàn)榘l(fā)展經(jīng)濟(jì)的需要而忽視環(huán)境保護(hù)和勞動工人的權(quán)益。

為蘋果公司代工的富士康集團(tuán)，從2010年開始連續(xù)發(fā)生多起員工跳樓事件，蘋果公司事后也發(fā)表聲明，要求富士康改善工人的工作環(huán)境和待遇。

3.失去相關(guān)的知識和技術(shù)

生產(chǎn)過程或是服務(wù)外包后，企業(yè)就不會再對這方面的活動有直接的經(jīng)營活動了，在經(jīng)過一段時(shí)間以后，就難免會失去這些相關(guān)知識和技術(shù)。

對于一些非核心并且與主營業(yè)務(wù)完全沒有相關(guān)性的過程來說，外包的影響是很小的，比如運(yùn)輸服務(wù)，制造企業(yè)不會因?yàn)槭褂昧说谌降奈锪鬟\(yùn)輸而損失任何的知識技能。但是對于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中的外包，企業(yè)就必須謹(jǐn)慎考慮這方面的影響。

我以前剛到V公司工作的時(shí)候，曾有資深的生產(chǎn)主管和我介紹工廠的歷史，他告訴我最早的時(shí)候我們工廠是所有的零件都自己生產(chǎn)，沖壓、鍛造、注塑工藝全部都有，最后是完成檢驗(yàn)組裝成品。

雖然當(dāng)時(shí)這些生產(chǎn)線規(guī)模都比較小，工藝也比較落后，好歹都是自己做的，一些關(guān)鍵技術(shù)上是有Know-How的。

后來工廠受到集團(tuán)公司的一些決策影響，慢慢地把沖壓、鍛造和注塑等生產(chǎn)工藝外包出去了，也就是從供應(yīng)商處采購了，我們只負(fù)責(zé)最后的裝配和檢驗(yàn)。其中有一項(xiàng)關(guān)鍵的零件也外包了，從此就失去了對于這方面的經(jīng)驗(yàn)積累。

等到有經(jīng)驗(yàn)的員工離開公司后，新進(jìn)員工沒有獲得相關(guān)知識技能的傳承，我們就在這個關(guān)鍵零件方面出現(xiàn)了知識和技術(shù)的“斷層”。

后來公司為了持續(xù)降低成本，又尋找開發(fā)了新的供應(yīng)商，在一些新項(xiàng)目上，新供應(yīng)商本身的技術(shù)能力就比較有限，而我們公司的工程技術(shù)人員也只會根據(jù)圖紙上的一些數(shù)據(jù)來進(jìn)行判斷，最終的結(jié)果是新供應(yīng)商在零件量產(chǎn)以后長期存在報(bào)廢率高情況，但是我們也沒有足夠的技術(shù)能力來進(jìn)行指導(dǎo)，最后還是通過返聘了一位退休的老員工才慢慢地改善了產(chǎn)品質(zhì)量的問題。

而我們公司在失去了關(guān)鍵零件技術(shù)方面的損失是難以估量的，可能還要超出新供應(yīng)商的采購花費(fèi)節(jié)省費(fèi)用。

那么該如何解決外包后的這種問題呢？也許我們可以借鑒豐田汽車的方法：

1.對于關(guān)鍵核心技術(shù)的引擎部分，仍然是由自己設(shè)計(jì)并進(jìn)行生產(chǎn)；

2.對于傳動裝置，保留設(shè)計(jì)的部分，生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包；

3.對于其他一些非核心的部分，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)全部外包給供應(yīng)商。

三，企業(yè)的總持有成本的分析

一旦企業(yè)決定了要把某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)外包給外部供應(yīng)商，那么接下來要做的事情就是要認(rèn)真地考慮外包的成本、質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定性。傳統(tǒng)的做法是比較到岸成本（Landed Cost），但是到岸成本里只包含了采購和物流成本，這種比較方法并不能反映成本的全部構(gòu)成情況，里面還缺少了一塊內(nèi)容，也就是持有成本。

持有成本一般是指產(chǎn)品的全生命周期成本，主要有這些內(nèi)容：

風(fēng)險(xiǎn)成本，比如匯率風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)成本，包括供應(yīng)商選擇和維護(hù)的成本、庫存持有成本和其他相關(guān)成本。

后期成本，主要有環(huán)境保護(hù)成本、售后三包成本。

總持有成本（Total Cost Ownership，簡稱TCO）包含了以上所有的成本因素，是企業(yè)在做Make-or-Buy決策的工具。

很多跨國企業(yè)都把制造轉(zhuǎn)移到低成本國家（Low Cost Country），比如中國和東南亞國家，這些國家的采購成本往往都低于歐美企業(yè)自制的價(jià)格。

跨國公司會在LCC國家設(shè)立代表處，招募當(dāng)?shù)貑T工，配合總公司的采購人員來尋找低成本的供應(yīng)商。通過對供應(yīng)商進(jìn)行的層層篩選和后期開發(fā)，產(chǎn)品的質(zhì)量也都能達(dá)到客戶的標(biāo)準(zhǔn)。

即使如此，海外的供應(yīng)商是否可以持續(xù)穩(wěn)定地供應(yīng)？這里面依然存在著一些不確定的因素。

1.天災(zāi)

2011年3月，由于受到地震和海嘯影響，日本多家汽車零部件工廠遭到嚴(yán)重破壞，直接影響到通用美國工廠的生產(chǎn)，因?yàn)槿鄙偃毡驹系墓?yīng)，多家工廠被迫停產(chǎn)。

2.政局不穩(wěn)

2010年1月，泰國紅衫軍控制了首都曼谷的素汪那普國際機(jī)場，使得曼谷地區(qū)空運(yùn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)全部暫停，必須借道鄰國。

3.罷工

2014年6月，美國西海岸碼頭倉庫工人聯(lián)盟由于勞工合同談判陷于僵局，導(dǎo)致了長達(dá)了9個月的美西港口怠工，大量的貨柜被滯留在美國西海岸的各個港口。即使是在2015年2月，勞資雙方達(dá)成一項(xiàng)暫時(shí)性協(xié)議后，港口仍然用了一段時(shí)間來逐步解決滯港貨物的堵塞問題。很多公司為了保證原料或成品供應(yīng)順暢，不得不使用航空包機(jī)的方式來完成跨洋運(yùn)輸。

企業(yè)在研究低成本國家采購的時(shí)候，需要把所有可能發(fā)生的因素都考慮進(jìn)去，對所有的成本進(jìn)行徹底的比較，這樣的比價(jià)結(jié)果才具有合理性。

自制還是外購，成本比較是一方面，深層次的考慮是哪一種選擇是符合企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略。目前在越來越講究垂直細(xì)分競爭市場的背景下，強(qiáng)調(diào)核心競爭力，做自己最擅長的事是一種趨勢。