觀點

• 服裝行業存在三大痛點：

  1. 用戶追求穿著個性化與供應鏈端規模化生產、反應慢、制造成本高的矛盾

  2. 用戶追求高性價比的服裝與服裝品牌加價率高的矛盾

  3. 產品更新換代周期短與庫存問題嚴重的矛盾

• 源碼相信服裝供應鏈存在兩個趨勢：

  1. 服裝供應鏈從長生產周期的訂貨會模式向快反模式轉變勢在必行

  2. 現階段國內服裝品牌加價率過高，供應鏈存在改革空間

中國擁有著世界上最大的服裝生產和消費市場，從需求端來看，中國服裝零售內銷市場有1.5萬億人民幣的市場規模。從供給端來看，中國每年生產近800億米面料，近300億件服裝，出口近2000億美金的服裝。

中國服裝產業在過去30年經歷了高速增長-庫存積壓-存貨出清-重新增長的幾個周期，也經歷了外貿和內需交替驅動的兩個階段，發展愈加成熟。

中國服裝產業的發展歷史，可以總結為下圖：

然而，中國服裝行業非常分散且缺少巨頭，除了安踏和申洲國際以外還沒有百億美金市值的公司，也很少有國際影響力的品牌和產品。經過我們的研究，服裝行業整體供應鏈條的信息化和數據智能化水平很低，這既是挑戰、也是創業者和投資人的機會。

首先，在分析服裝行業時我們注意到了以下特點：

一、服裝的產業鏈條和流程

服裝的設計、生產和流轉過程有許多細碎的分解動作，屬于人力密集型產業。服裝產業鏈條比較簡單，但很長且參與方非常多，玩家非常分散，SKU/SPU的數量多，且企業大部分是中小企業，廣泛分布在全國各地，這些中小企業在產品研發和IT信息化投入都非常有限，導致整個行業的信息化和數據化水平都較低。

產能端過去5年受到去庫存、人力成本增加和貿易戰的影響，并沒有很好的增長。所以，效率提升將是未來競爭的核心。在流通端，因為本身的線下屬性和數據的稀疏，也仍處于非常低效的狀態。

二、服裝行業的痛點

a. 用戶追求穿著個性化與供應鏈端規模化生產、反應慢、制造成本高的矛盾，以往從品牌端自上而下的推式供應鏈已無法適應消費者的需求，需要變為以消費者為驅動的拉式供應鏈。

b. 用戶追求高性價比的服裝與服裝品牌加價率高的矛盾

不同品牌的服裝加價率如下圖：

c. 產品更新換代周期短與庫存問題嚴重的矛盾

庫存是服裝行業的老大難，從2012年起，各個服裝品牌的庫存積壓嚴重，存貨周轉率直線下滑，存貨/總營收的比例維持在25%-30%的高水平。

三、服裝產業各環節的現狀和機會

a. 面輔料市場 

由于用戶需求的個性化趨勢越發明顯，催生服裝快反供應鏈的需求，而在這其中，面輔料的不確定性是制約服裝快反的一大因素，生產商不得不從多渠道采購，這使得面輔料交易呈現更碎片化的趨勢。面輔料交易的信息不對稱程度非常高，且層層加價。生產環節分散、周期長，與服裝廠難以形成高效協同。

從現狀可以發現，面輔料行業的B2B平臺的機會明顯，而且有機會從流通流域切入生產環節。百布已經成為了此領域的領先者。

b. 服裝批發市場 

服裝批發市場交易鏈條長，各個環節層層加價，但二批的價值（核心是選品、現貨、賬期）很難被替代。行業周轉速度快，單個二批平均每2周更換100%庫存。近年來線下批發市場在萎縮，線上滲透率逐步提升。

受物理條件限制，小B（線下服裝門店/網店）的線下采購可選擇的SKU有限：大部分小B每月至少去一次批發市場，凌晨4點開門，逛到中午12點，現場非常混亂，沒有足夠的時間走完服裝城；而近年隨著城市治理的整頓，線下批發市場逐漸遷往市郊，加上小B在微信上采購行為增強，批發商面臨客流不足的問題。

我們認為，服裝B2B平臺在控制好履約交付的情況下可以給服裝零售商創造出更好的采購體驗，將在未來占據較大的市場份額。

c. 服裝廠              

服裝廠當前信息化程度比較低，產能的好壞主要依賴各層管理人員的職業素養，且數據散落在線下的各個工單里，從業人員受教育程度普遍偏低，工作環境和人員素質不適合操作復雜系統。

快速反應能力的要求逐漸提高是服裝廠面臨的主要挑戰，解決這個問題除了面輔料（已在前文提到），還需要更多的系統和數據的支撐，包括如下：

通過提高面輔料的確定性，并利用軟硬件實現工廠的信息化和數據化，將從產能端提升生產效率，增加供應鏈柔性。我們認為，有機會出現一個柔性的服裝供應鏈平臺，通過連接并分發信息化改造后的工廠，實現高效的服裝生產和交付。

四、 案例研究：Zara的秘密  

• ZARA 塑造了“快時尚”的神話，1 分鐘制造1萬8千件衣服，2-3周完成“設計打板制作成衣店鋪上架”，配套90個足球場大的專業物流中心，可以在24至72小時內，將新貨從產地送配送至全世界

• 我們認為，高效的供應鏈使得 ZARA 擁有7-12天的超短前導時間，實現“多品類、小批量、快翻單”

Zara在以下方面的創新使其獲得了巨大的優勢：

• 組織設計：400多人的設計團隊，由設計、市場、采購人員組成，在本部完成打版，3-5 天可以設計出一款服裝，由原有的17季上新升級為52季上新。

• 采購生產：50%的商品自產，原料來自于所屬集團INDITEX的廠家。自己裁剪原材料后，無技術含量的縫制工作交給周邊代工廠。同時，將本部方圓 200 公里地下挖空，為垂直一體化的生產線搭建地下傳送網。以每月1次的頻率給貿易商發送品牌趨勢手冊，貿易商根據手冊開發樣衣，ZARA進行修改，貿易商重做樣衣寄出。

• 物流配送：通過物流中心的運輸卡車向歐洲各地運輸產品，此外還有兩個空運基地。歐洲的門店可以在24小時之內收到貨物，美國的門店需要48小時，日本在48小時-72小時之間，三天內全球到貨。

• 銷售反饋：各門店每天定時將銷售信息發回總部，同時每周2次向總部發補貨訂單。總部根據銷量及庫存等多方數據做出補貨決定。ZARA在當季銷售前只生產下個季度出貨量的15%左右，如果產品暢銷，且總部有現存的面料，則追加生產、快速補貨，如果沒有面料則會停產。一般補貨比率為 20-30%，暢銷品最多只補貨兩次。

• 信息系統：IT信息系統將從設計到銷售的四個環節融為一體，標準化錄入時尚信息，對產品信息和庫存信息進行管理，生產過程遵循標準化，同時對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。

從Zara的案例我們可以學習到，一個將供應鏈能力發揮到極致的服裝企業可以創造出多大的產品競爭力和優勢，以及從終端門店到供應鏈源頭的IT系統打通和數據互聯，能極大的提升品牌服務消費者的能力。這值得中國的所有服裝企業學習。

五、服裝的“產業互聯網”機會在哪里？

我們可以確認的趨勢是：

a. 服裝供應鏈從長生產周期的訂貨會模式向快反模式轉變勢在必行；

b. 現階段國內服裝品牌加價率過高，供應鏈存在改革空間。

提高供應鏈效率的方法：

a. 提高物料的確定性，并降低其中的生產和流通成本：主料、輔料和服裝現貨的B2B交易平臺(如百布)，離交易近，價值創造大；

b. 更為高效的生產模式：生產端的單點效率提升，如智能縫紉機、智能驗布機等；

c. 通過軟硬件提升產業鏈單點/點與點之間的信息交互效率和生產效率，有成為平臺的機會。

我們認為服裝供應鏈的機會才剛剛開始，也觀察到在傳統服裝企業自我變革的同時，越來越多優秀的創業者也涌入了這條賽道。希望能夠持續與行業專家和創業者交流，共同創造持久真實價值！