一，如何編制預算？

供應鏈管理者的一項重要工作就是編制預算，每年都有那么幾個月，不是在做預算，就是在和老板們回顧預算的數字，隨時都要接受高層和其他同事的挑戰。

一般來說，預算編制工作在財政年度結束前2個月開始，在下一個財政年度開始后的數周內結束，整個過程不宜過長，否則會影響運營。

許多企業采用滾動預算（Rolling budget）的方法，這是一種不斷修訂預算的模式，通常有12個月或18個月的規劃范圍，隨著當前月份的推移，在最后增加一個新的月份。

舉個例子，在當年7月份時的預算，如果時間范圍是12個月，就需要覆蓋到下一年的6月，正好是12個月。

到了下一個月，預算范圍就改為8月至次年的7月，依此類推，始終保持12個月，不斷地向前滾動，所以叫作Rolling budget。

在做預測時，我們也使用類似的方法，這種預測方式就是滾動預測（Rolling forecast）。

財務會定期重新規劃預算數字，比如每月回顧運輸費用。預算離現在越近越準確，可以更好地反映經營情況的變化，這也符合了預測的特征。

根據預測的著名原理“近期預測的準確性高于遠期的”，我們要不斷地更新預算，這樣才能做得更準。

在這里我們好像看到了預算和預測有一些相似之處，都需要收集歷史數據，然后推斷未來可能的結果。

兩者的主要區別是預算僅考慮短期的支出和收入，一般都是在一年之內，而預測會兼顧短期和長期的業務。我們可以使用預測的技術來編制和維護預算，為業務提供更可靠的信息，幫助企業獲得更健康的現金流。

二，預算編制的流程

企業可以使用以下的流程編制預算。

1.設定目標和政策

首先要明確一點，預算需要和企業的戰略保持一致。例如，企業的戰略是快速擴張，那就需要增加銷量，供應鏈要在各個渠道中鋪貨，確保有足夠的商品供應給市場，庫存、物流和人工成本的預算就要相應增加。

相反地，企業戰略轉向了，要收縮戰線度過經濟寒冬，供應鏈就要大刀闊斧地削減庫存和SKU數量，寧可有一些缺貨，也不能持有過量的庫存，各項預算都要減少，這樣才能與企業戰略同頻共振。

為了實現這點，企業需要設定目標和政策，建立明確的預算預期，錢會用在哪些方面上，例如公司要上一套新的ERP系統，就需要預留出一筆資金。

值得注意的是，預算是對未來的預估，這點和預測很相似，而預測的另一個著名原理就是“預測永遠是錯誤的”，所以預算不可能百分百準確地反映出未來運營收入和支出的情況，必然存在一定的錯誤區間。

有些企業把預算用于績效評估（Performance Review），要求員工根據預算來完成多少金額的銷量，或是削減多少的成本，這種做法存在一些問題。

例如銷售人員完成了指標后可以獲得獎金，他可能會把預算做得較低，這樣只要他稍微努力一點就可以完成任務，但公司業績就會被低估。

如果把預算和績效考核掛鉤，員工為了達成個人的KPI，就不會客觀地編制預算，而是帶有目的性地“編”出一些數字來實現個人利益的最大化。

企業管理者必須警惕這種現象，應該使用合理的績效評估方法來考核員工，而不是預算。

正如預測存在一定的錯誤區間，預算也應有一定的目標范圍，可以設定最低和最高目標。最低目標是最有可能達成的結果，而最高目標用于激勵員工持續改善，這種方法更加符合實際。

預算需要考慮到宏觀經濟和政策對企業的影響，例如2021年全球海運市場供不應求，運輸費用不斷上漲，導致企業物流成本升高，這是物流的變動成本。

上海市的部分高架路有外省市牌照車輛的限行時段，物流公司為了完成實施配送，需要配置滬牌車輛，這是物流的固定成本投資。企業在制定預算時，需要回顧當時的全球經濟、市場環境和政策變化。

2.設定參數，初步編制預算

制定預算需要考慮一些參數，包括了人工費率、運費率、租賃費用、維修費率等等，這些數字就像是飛機駕駛艙的儀表盤，指引著飛行員安全飛行，因此需要花大量時間反復確認。

如果參數不準，計算出的結果可能就會與實際情況天差地別，因為費率都是和數量相乘的，即便數量是準確的，而費率是錯誤的，最終結果必然是錯誤的。

舉個例子，某條線路的年運輸量是100噸，做預算時使用的費率是每噸1000元，一年的支出是10萬元。但在實際操作中發現，每噸費率是1500元，比預算高出了50%，年實際支出相應增加了50%。

由于費率錯誤造成了結果嚴重偏離，即便數量是正確的也于事無補。

專業人士應該始終對費率的變動保持警惕，并對不尋常的變化提出質疑。我們需要進行價格比較，向多家物流服務供應商詢價，或與業內其他甲方企業的專業人士交流信息，這些方法叫作交叉驗證Cross Check。

通過這種方法，我們可以獲取到不同渠道、立場的人士提供的信息，然后進行綜合判斷，得到最貼近實際現狀的費率，了解到哪些變動是合理或是不合理的。

除了參數，我們還要注意日期、數據的類型、計量單位、貨幣和其他定性的信息。

如果沒有使用預算的專業軟件，計算的方法是因人而異的，每個人使用的假設Assumption都可能不一樣，所以要把這些過程都記錄下來，否則過了一段時間，可能連編制預測的人都不記得當時的計算邏輯和假設條件了。

假設是由個人提出的，但需要集體的同意才能最終確立，這樣可以保持大家的觀點都是一致的，最終把假設寫成明確的參數，分發給所有相關人員，這樣能確保大家做出的預算不會相差太大。

一般我們使用時間序列方法編制預算，它是參照過去的歷史數據，然后結合新的費率、數量趨勢、經濟周期等多種因素。比如說，企業預計明年的運輸量增加10%，費率增長3%，計算公式就等于：

明年運費=(今年費率×(1+3%))×(今年運輸量×(1+10%))

如果是初創企業，或是進入一個新的市場時，我們沒有足夠的歷史數據，就沒法用上述方法來做預算了。

專業人員需要使用其他方法，比如高管預測、德爾菲法，或是對標相似的行業情況做出判斷，這些方法定性的成分超過了定量的。當然，即使有歷史數據，我們也可以用定性方法來做交叉驗證。

在初步完成預算編制后，需要做一個差距分析，與高管設定的期望進行比較。如果物流費用超過了預期，專業人員需要進行合理的解釋，比如現在的燃料價格上漲，需要更多的預算，這樣預算更有可能被批準。

3.預算協商和確認

一旦制定了預算，每一級管理者都會仔細研究下級人員提交的預算，并根據可用資金進行核對。資金是有限的，這是所有企業都面臨的約束條件，另一方面，供應鏈要提高服務水平，所以是在預算范圍之內尋求最優解。

編制預算采用先“自下而上“，后”自上而下”的方法。

各個預算的負責人先制定他們自己的計劃，然后匯總起來提交給管理層，這個過程就是“自下而上”。

管理層把匯總結果與公司的預期進行比較，如果超過了，就把總額再打回給相關人員，讓他們重新制定預算，直至匯總數字符合公司戰略，這就是”自上而下”。

經過反復地修改和確認，預算最終被批準，并傳達給有關人員。