一、前言

最近京東可以說新聞不斷，網(wǎng)上傳播挺多，具體事情我就不一一重復了，就京東最近的事情，我總結(jié)以下三點：

1、東哥犯了一個全天下男人都會犯的錯,不過有一點可以確定的是，這個問題不過就是花邊新聞而已，對京東其實并沒有實質(zhì)性影響,有多少人真是因為東哥這個事件不再去京東商城上購物的？此事可以說并沒有造成業(yè)務(wù)上的實質(zhì)下降，股票暫時性的下跌又有何妨，只要業(yè)績好，肯定會再漲回去的。

2、京東物流持續(xù)虧，18年一年虧損近28億，再不變化，京東在兩年后將無錢可燒，面臨倒閉。

3、為了保持京東基業(yè)長青，縮減成本，改善經(jīng)營狀況，京東祭出了幾項改革措施，一是淘汰末位高管和三類人，二是取消配送員底薪和降低社?；鶖?shù)，職能部門推行996工作制。

可以說，從正常企業(yè)的發(fā)展來說，企業(yè)不盈利，作為企業(yè)負責人，想辦法縮減成本，保持企業(yè)基業(yè)長青，是一個企業(yè)主基本的責任，可為啥到東哥這就招來了網(wǎng)上一致的聲討呢？

下面就針對東哥的幾篇文章解析如下：

二、奮斗、成功、996

人民日報的編輯不愧是高手，寫的文章絲絲入扣，字字珠璣，我概括下其要義，道理已經(jīng)講的夠明白了，無需再爭執(zhí)了。

人民日報已經(jīng)發(fā)文：崇尚奮斗，不等于強制996

進行理性的分析之前，需要在價值觀層面澄清一個誤解，即對996有爭議，并不是不想奮斗、不要勞動。

面對經(jīng)濟下行壓力，很多企業(yè)都面臨生存考驗，企業(yè)的焦慮可以理解，但緩解焦慮的方法不是讓員工加班越多越好。

隨著中國的人均GDP逐步接近1萬美元左右，人們對“美好生活”也有了更高的訴求，不再是溫飽時期的拼命工作賺錢，而是需要有在工作之外獲得更多價值，發(fā)現(xiàn)興趣、陪伴家人、尋找意義。

我們的企業(yè)不僅要依靠員工的汗水，更要激發(fā)員工的靈感；不僅要讓員工更努力的工作，更要激發(fā)員工更高效的工作；不僅要靠加班工資的激勵，更要讓家人的陪伴、身體的健康、意義的飽滿也成為工作的獎賞。只有那些能夠做好平衡兼顧的企業(yè)，才能順應(yīng)時代的變化、獲得可持續(xù)的競爭力。

三、企業(yè)發(fā)展過程中的人力激勵問題

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，肯定有不同的問題，如上圖，作為企業(yè)主肯定要推動持續(xù)不斷的文化與人力資源變革，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力和活力。

但方法和方式，可不同，同時也不能把責任和負擔都推給員工，

京東第二個朋友圈發(fā)文的態(tài)度還是誠懇的，承認了是因為京東物流持續(xù)虧損，所以才不得已做出變革。

大概意思就是以前給員工福利好了，很多員工過上不錯的生活了，現(xiàn)在公司危難了，要支持公司的政策。

他們就算真拿了高工資，那也是京東商業(yè)模式造就的，難道這些人拿了高工資卻沒有提高服務(wù)標準和態(tài)度嗎？沒有讓京東物流獲得良好的口碑嗎？他們的努力帶來了京東商城的銷售增長，應(yīng)該說那是他們奮斗應(yīng)該得的，不是京東施舍的。東哥也從中收獲頗豐吧，可謂名，利雙收，下圖是百度百科的簡介：

公司困難，企業(yè)家是不是應(yīng)該和員工同甘共苦，一起面對呢？

另外真的不要拿月薪8萬說事，那是個例，比如幾乎每期彩票開獎都有中500萬的，能說中國人民每天都收入500萬嗎？以偏概全，如能公布下整體薪酬分布，才能具備說服力。

員工收入高，京東物流肯定收入高，當然是雙贏的結(jié)果，問題是員工收件憑啥多？件從那里來？自己開發(fā)？還是京東商城給？還是減少人員，擴大覆蓋面？如果員工自己開發(fā)，那就是配送員兼銷售，如果商城，那就需要持續(xù)提高商城銷售，如果是擴大覆蓋面，恐怕還會帶來效率下降吧。

整個過程京東犯了偷換概念,同甘共苦，以偏概全幾個失誤，有失知名企業(yè)的格局和風度。

四、京東商業(yè)模式分析

既然美國事件對京東沒有造成實質(zhì)性業(yè)務(wù)影響，那京東為何持續(xù)虧損呢？京東持續(xù)虧損的原因到底是什么？接下來我就從商業(yè)模式的角度分析下原因。

1、商業(yè)模式對比：

下面就京東，天貓，和傳統(tǒng)線下渠道三種業(yè)務(wù)模式，資金流，信息流，物流的進行分析：

與天貓的不同是，只走資金流和信息流，物流直接由商家通過社會網(wǎng)絡(luò)快件直接到達C端，資金流一般7天內(nèi)回到商家，也就是商家資金流最多7天可以回款。

從商業(yè)模式上來說，其信息流，資金流，物流幾乎沒有太多優(yōu)勢，對商家來說就是多了個類似沃爾瑪?shù)木€上渠道，可能還不如批發(fā)商有優(yōu)勢，起碼批發(fā)商是先款后貨，商家還可以利用批發(fā)商的資金流，末端的配送也多由批發(fā)商自己完成。

沃爾碼少了客戶配送費用，京東物流反而多了一個從京東倉庫到C端客戶的物流費用，

從價值鏈來說，沒有如京東所說減少了搬運次數(shù)，反而增加了搬運次數(shù)。從而增加整個交付成本。當然商品類不同，可能會有所不同。

對比天貓，其資金流和物流不具備優(yōu)勢，對比線下，其信息流是優(yōu)勢，但資金流和物流優(yōu)勢同樣不夠明顯。

以上可能不同品類會有所不同，因為篇幅問題就不詳細展開，商家自營的部分不在談?wù)摲秶鷥?nèi)。

2、京東高速發(fā)展的原因和因此帶來的問題

其實從京東的商業(yè)模式和價值鏈分析京東商城幾乎沒有太多的優(yōu)勢，可為啥做的還挺成功了呢？這個我覺的要從歷史的角度來看。在早期的淘寶時代，淘寶商城的確存在一些假冒偽劣商品，同時物流2C物流不夠發(fā)達，物流時效和物流服務(wù)較差，這兩個問題制約著電子商務(wù)的發(fā)展。對于電子商務(wù)存在這兩個問題，京東和天貓給出了不同的解決方案。

京東給出的解決方案是：所有商品自營+自建物流配送體系，簡單直接高效，見效快，所以逐步贏得部分客戶的認同，獲得了市場認同和發(fā)展。

阿里給出的解決方案是：天貓商城+信用評分+資金+業(yè)務(wù)扶持+技術(shù)+平臺+合作人，新設(shè)天貓商城，只允許企業(yè)客戶入住，保證產(chǎn)品品質(zhì)，杜絕假冒偽劣。對物流則采取了資金支持，業(yè)務(wù)支持，技術(shù)支持帶動了三通一達的高速發(fā)展，三通一達同時采取平臺+合伙人模式，規(guī)模效應(yīng)和類合伙人模式下取得了成本優(yōu)勢。同時在天貓物流信用評分標準下，大大提高了服務(wù)質(zhì)量。阿里的解決方案雖然了點，確沒有后遺癥。

兩者模式，京東見效快，阿里的模式見效慢。但京東的解決方案雖然見效快，但存在天然的弊病和后遺癥。具體有以下四點：

2.1直營物流成本的壓力，大量固定資產(chǎn)、人員的投入，同時只服務(wù)于京東商城，造成物流成本過高，如圖：

2.2庫存壓力

京東商城自營的商品，都是由商家送到京東自營倉庫內(nèi)，1200萬平米的倉庫設(shè)施如果填滿商品，可想而知其庫存有多大，庫存壓力和資金壓力有多大，就算商品資金壓力可以轉(zhuǎn)移，但存放商品的倉庫租金則不好轉(zhuǎn)移。

2.3倉配單向物流網(wǎng)絡(luò)

從這個網(wǎng)絡(luò)對比圖來看，早期未開放前京東的物流網(wǎng)絡(luò)模型圖其實是倉+配的單向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，和社會化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)果存在很大的不同。也為京東物流社會化帶來了一定的障礙。

2.4前置倉的利弊分析

其實目前京東物流的快不是真的快，是其使用了云倉和前置倉的模式，在京東商城平臺的銷售預測下，提前把商品放置到消費區(qū)域的前置倉，比如廣州的客戶下單，商品就從廣州倉發(fā)貨，相當于同城物流或者省內(nèi)物流，這樣物流速度當然會快于那些一倉發(fā)全國，大量跨省件的天貓訂單。但這樣的網(wǎng)絡(luò)布局和模式比較適合標品，對于SKU較少，銷售頻率高，單品深度夠大的商品是合適的，但對于像服裝這樣SKU非常多，單品深度小的商品，這樣的前置倉布局就顯得有點不太適合，其實我覺得這也是為啥京東服裝一直無法超越天貓的原因，雖然京東后面對服裝品類也有調(diào)整，但也喪失了先發(fā)優(yōu)勢。

3、應(yīng)對以上問題京東給出的解決方案分析

針對以上幾點問題，其實京東給出了自己的解決方案，主要包含物流社會化和銷售預測能力建設(shè)。下面就這兩個維度詳細分析如下：

3.1京東物流費用高，想降低費用，這個方向肯定沒有問題的，所以選擇開放物流，想從社會物流分一杯羹，想以規(guī)模優(yōu)勢緩解成本壓力，提高作業(yè)效率，這個想法肯定是好的。但同時也帶來一些問題：

3.1.1物流網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)的投入，帶來的資金壓力

從配送的角度還看回這樣圖，京東物流社會化，勢必要從倉配模式轉(zhuǎn)到網(wǎng)絡(luò)快遞的模式，這樣京東物流必然需要增加轉(zhuǎn)運中心和網(wǎng)點的布局和投入。開放反而帶來了巨大的投入需求。但開放后的目標客戶群又短期無法起量，從而造成了巨大的資金壓力。

3.1.2京東物流社會化后的目標客戶群體定位（2B,2C,倉配）

京東物流開發(fā)后首先面臨的就是定位的問題，對誰開放？目標客戶群體有那些？開放那些產(chǎn)品？

首先我先看目前社會物流的狀況，競爭已經(jīng)到了白熾化，價格一壓再壓，反正從我從事物流18年來，好像從來沒有給乙方漲過價，物流高端市場被順豐和德邦分割，還有新興起的跨越在搶食，給順豐都造成了很大的壓力，倉儲高端市場被利豐，嘉里大通，伊藤忠等長期占據(jù)，低端市場已經(jīng)一片火熱，是個物流企業(yè)都想摻和一下，甚至虧本做生意。

而2C市場快遞高端被順豐獨占，低端被EMS、三通一達和百世搶奪，唯品會慢慢培育著自己的品駿物流，同時因為京東和阿里的競爭，京東物流很多品類根本無法在天貓平臺回寫，商家發(fā)了貨你在天貓平臺根本查不到京東的物流信息，再說阿里系的快遞件也絕對不是京東的菜啊。那2C市場估計就要和順豐搶奪商務(wù)件了，順豐在這一領(lǐng)域獨占20年，估計競爭起來有難度，新興的拼多多倒是可以接，但那是一個比天貓定位還低的平臺，物流成本也用不起京東啊。

線上不行，看來看去做線下吧，或許是利豐手上的一些國外品牌客戶，如ZARA,GAP等。優(yōu)衣庫等日本品牌因為民族情節(jié)問題，只會給伊藤忠這樣的日本物流企業(yè)，京東物流估計拿不到。

電商物流其實是遠遠簡單于2B的物流的， 2C的簡單在于其標準化，2C看來是很多商家在做，其實都服務(wù)天貓一家，京東物流自己服務(wù)自己，在電商高度集中的情況下，2C的系統(tǒng)，流程，服務(wù)標準，基本被標準化了，一個標準化的東西完全可以進系統(tǒng)固化，剩下的無外乎對標準的執(zhí)行，那也就簡單多了，目前2C其實最大的問題在于例如雙十一這樣的訂單的波動性，也是2C最大的難點了。

2B就不同了，就拿服裝行業(yè)舉例，每家做法可能各不相同，組織架構(gòu)不同，系統(tǒng)不同，模式不同，包裝方式不同，又涉及企業(yè)內(nèi)部管理各環(huán)節(jié)、各部門，2B物流成了商家企業(yè)所有問題的緩沖池。所以想做2B首先要把2B標準化，而標準化是要成本的，京東物流大舉進攻2B物流市場，只會讓其物流體系更加復雜，內(nèi)部管控的難度幾何級數(shù)的倍增，反而沖擊了原來2C的服務(wù)質(zhì)量，成本進一步推高。

剩下的能做的就是國外品牌，管理規(guī)范的高端需求了，以服裝為例，就看看能不能從利豐手里競爭點高端客戶，或許是最適合京東物流的。

3.2 銷售預測

其實我們物流成本已經(jīng)降的很厲害了，大家都在競底，有的企業(yè)不但員工苦，老板也很苦，真正的降成本不能只從降直接成本上考慮，就是壓榨員工，壓榨自己，要從商業(yè)模式上考慮，技術(shù)上考慮，明顯的就拿庫存來說，庫存降了，資金占壓會降，倉庫面積會降，運輸量會降，無效往返會降，總成本才能有根本性下降，所以從這個邏輯京東能給出銷售預測能力建設(shè)的解決方案。

從人體器官來類比的話，把綜合物流服務(wù)拆開來看，供應(yīng)鏈是大腦，倉儲是心臟，運輸配送是血管和肌肉。京東是懂的，組建了供應(yīng)鏈管理部，號稱要給商家做銷售預測，但企業(yè)都無法預測準的銷售預測，京東能幫你做好預測你信嗎？多出來的庫存他包銷嗎？能包銷當然好。京東能預測企業(yè)京東平臺的銷售預測呢？還是全網(wǎng)的，如果是京東平臺自身，我覺得這個還是靠譜的，如果是全渠道的，那我就奇怪了，你是能抓取天貓的數(shù)據(jù)還是能抓去線下門店的數(shù)據(jù)，還是說讓企業(yè)把自己全渠道數(shù)據(jù)都提供給你，這個可能短期還是無法實現(xiàn)的吧。

所謂云倉：就是多幾個倉，真正的云倉概念不是全國各地都有個倉庫，那只是具備了云倉的基本條件，真正的云倉的核心在銷售預測和庫存周轉(zhuǎn)。銷售預測是前提，通過銷售預測數(shù)據(jù)，提前把商品布局到消費區(qū)域倉（前置倉），以便客戶需要時候，馬上滿足。以提高銷售，通過銷售預測，合理分配庫存，減少調(diào)撥，避免因為調(diào)撥來不及而產(chǎn)生的本來有貨而無法銷售導致的缺銷問題。

京東也企圖通過商品預測來減少無效周轉(zhuǎn)，以及減少庫存，可國人消費習慣，規(guī)律性，忠誠度都不高，誰家做活動，誰家便宜去誰家，能控制了自己，控制不了天貓，天貓一場活動就可能讓京東所有的銷售預測歸零。

我不知到城市A和城市B那根線會有多少的調(diào)撥量，這個調(diào)撥其實是無效的，做的是徒增成本的無用功，這個關(guān)鍵看銷售預測的準確度了。

我個人認為，京東應(yīng)該從商業(yè)模式優(yōu)化下手，結(jié)合新零售，找到最新的商業(yè)模式，方可抗衡阿里和拼多多的競爭，具體模式可詳聊。也希望京東看到后可以從不同緯度引發(fā)下思考，或許能有些許幫助，那嘮叨了這么多也值了。

五、從競底文化到競優(yōu)文化的轉(zhuǎn)變

現(xiàn)在很多物流公司在提科技，希望物流公司變成科技公司，其期望是好的，可千萬別弄錯概念，把物流執(zhí)行中的信息系統(tǒng)當成了技術(shù)，這是要命的。互聯(lián)網(wǎng)，5G才是技術(shù)，支付寶和電子面單或許勉強稱得上是技術(shù)，所謂的技術(shù)是指能支持新的商業(yè)模式的革命性基礎(chǔ)技術(shù)。

而物流執(zhí)行過程的信息系統(tǒng)其實是對管理思想和管理流程的固化和體現(xiàn)而已，最多也是提高效率降低成本，但支持不了新商業(yè)模式的實現(xiàn)。如果錯把信息系統(tǒng)當成技術(shù)加大投入，估計會血本無歸。真投入也要投入一些可以改變商業(yè)模式或者物流模式的技術(shù)，比如FIRD等。

希望從技術(shù)層面、業(yè)務(wù)模式層面的競優(yōu)，減少在物流執(zhí)行層面的競底，建議沒有看過《中國企業(yè)之殤競低文化》的朋友可以去找找。

最后以順豐王衛(wèi)最近的反思結(jié)尾：

王衛(wèi)表示：“有員工說我變了，我在自我反省，也反省了很一段時間，我有了結(jié)論，不是我變心了，只是我是上市還沒有適應(yīng)過來，太看短期了，沒有堅定我對員工和客戶的初心，可能這就是根本原因，我絕對沒有因為上市后我變王老板了！”

在王衛(wèi)看來，自己反而更希望好像以前一樣那么自由，更不喜歡順豐員工對他的看法或?qū)厩楦卸甲兞?，公司?nèi)部的氛圍都變了，更急功近利了。

王衛(wèi)還在發(fā)言中談到：“我們的小哥除了上市那時候的紅包以后好像就沒有得到好處，特別是我們前線的一哥，我所以在這段時間必須放下眼前和短線的利益，員工的幸福才是我王衛(wèi)長期努力的方向，盡管公司有壓力，我必須要堅持去做對的事，今天我在這里請所有的員工作證，我還是順豐的王衛(wèi)！還是你的總裁!我會盡力去做！到年底請大家給我一個評價！”

一個為了人民美好幸福生活做為畢生追求的企業(yè)家，一定是一個值得員工尊重的企業(yè)家，一個值得社會尊敬的企業(yè)家，也是全世界企業(yè)學習的標桿和榜樣。我們?yōu)橛羞@樣的企業(yè)家感到驕傲和自豪。