我們這里把VMI當做一個專題討論，主要是因為這些年VMI被廣泛采用，成為采購方降低庫存的重要工具。但是，因為計劃和管理不善，VMI又造成了諸多問題，不光是給供應商造成損失，也嚴重影響到采購方。

簡單地說，VMI就是根據庫存的最低水位、最高水位和需求預測，由供應商自主安排補貨，包括補貨數量和補貨時間，目標是把庫存維持在最低水位和最高水位之間，達到一定的服務水平（有貨率）。操作得當，VMI簡化了客戶與供應商之間的產品流、信息流和資金流，降低了雙方的交易成本，降低了供應鏈的總庫存，因而被廣泛應用于各個行業。

對客戶來說，VMI提高了客戶服務水平，因為一有需求，馬上就可以拿到貨。同時，VMI也降低了整個供應鏈的庫存：在建立VMI前，客戶有一堆庫存，供應商有一堆庫存；建立VMI之后，兩堆庫存變成一堆，總庫存就下降了。這也是供應鏈的一個基本原理：供應鏈上的庫存節點減少越少，供應鏈的總庫存就越低。庫存低，成本就低；庫存少，導入新產品就更快，因為要消化老庫存更少，可以更有效地響應市場需求變動。

所以，作為客戶，你喜歡VMI。這并不稀奇。我們這里要講的是，對于供應商來說，VMI也是個好東西。你可得仔細看了，因為下周一，你的老總可能給你任務，讓你要求供應商建立VMI；而你得解釋給供應商，為什么這對他們來說也不無好處。

我們從供應鏈的產品流、信息流和資金流三個方面來闡述VMI的好處。

先說產品流。有VMI之前，產品的流動是由訂單驅動的，這意味著生產線上今天用掉100個，明天就給供應商下單補貨100個；用掉1000個，就讓供應商補貨1000個。看得出，需求時高時低，參差不齊，供應商看到的需求變動很大，對供應商來說不是好事。建立VMI之后，供應商可以參照最低、最高庫存水平和需求預測，比如每天生產250個，產線安排就平穩多了。而且閑的時候多生產，忙的時候少生產，產能利用率提高，單位生產成本下降。物流配送也是：根據客戶的預測，供應商可以每天送貨，也可多天送貨，這樣配送成本也降低。

圖1：管理得當，VMI是個好東西，對供應商也是

再說信息流。有VMI之前，信息圍繞訂單流動。每個訂單都得確認交期、單價、數量，交付，驗收入庫，N多個訂單就有N多個信息流，供應商得花很多時間來管理。有了VMI之后，供應商只需要知道三類信息即可：最低、最高庫存目標水平，當前的實際庫存，以及需求預測，就可以指導整個生產和補貨。此外，建立VMI之前，如果客戶催貨，供應商是沒法判斷究竟有多緊急的他們能做的就是根據采購方的聲音高低，以最快的方式趕工加急，連夜配送，花了不少冤枉錢；有了VMI之后，信息更加對稱，供應商可以確切地知道客戶現在手頭有多少料，昨天用掉多少，前天用掉多少，上個月用掉多少，根據這些信息更好地安排趕工加急，所以成本更低。

最后說資金流。有VMI之前是訂單驅動，每個訂單都得結一次帳，供應商和采購方都得花大量的精力來對賬你知道，你最不喜歡的就是對賬，尤其是采購單、收貨單、發票三單不合一的時候。有了VMI之后，一般每兩周或一個月結一次帳，統計一下總共用掉多少，乘以單價就是總價，資金流就簡單多了。

所以說，不管是產品流、信息流還是資金流，供應商都可以獲益。雖然在一般的VMI下，供應商需要承擔庫存。供應商一般規模更小，資金成本更高，庫存壓力確實是個問題。但是，供應商在產品流、信息流和資金流上得到的好處，應該可以抵消庫存帶來的成本。更重要的是，VMI下，客戶和供應商一般會達成共識，確定這業務在未來的一段時間歸供應商。這給供應商更多的確定性，也可以幫助供應商降低成本，比如可以一次性大批量生產一大堆。

這么說，供應商對VMI就該雙手贊成呢？不是。為什么？因為有些采購方習慣性地“別人的孩子不心疼”，給供應商制造無謂的成本。比如有個半導體行業的全球公司，自己建庫存時，放個三周、四周的庫存。輪到供應商建VMI時，卻讓供應商放七周、八周的庫存。問為什么，該客戶自然有各種理由，但說來說去，都點不到那個人人都明白的“理由”：以前是自己的錢，現在是供應商的錢了，別人的孩子不心疼唄。在“別人的孩子不心疼”的心態下，采購方損人不利己，供應商在庫存上積壓太多資金，是供應商不喜歡VMI的一個根本原因。

講到這里，順便插一句：與損人不利己相比，損人利己是種高境界。大公司仗著胳膊粗、拳頭大，做了很多損人而不利己的事，給供應鏈伙伴制造了不少成本。而這些成本呢，最后也會“羊毛出在羊身上”，以某種方式轉嫁給采購方。就拿上面的半導體公司來說，它對每個供應商都這么做，那么供應商在報價的時候，就把這部分成本包括在價格里。每個供應商都這么做，最后還是采購方買單。這里的關鍵呢，是這樣的大公司很容易識別，所以冤有頭債有主，供應商能夠把成本轉嫁過去。