為何要建設數字化供應鏈

在供給側改革、新舊動能切換的時代大背景下，各行各業的企業都面臨著市場競爭加劇、客戶期望值提升、運營壓力加大等各方面的挑戰；在整體規劃、分步實施的頂層規劃思路中，智能制造（數字化工廠規劃與運營）經常是優選的變革課題。

智能制造的建設活動最終還是融入到企業對客戶的可持續的經營與服務活動中去，其本質上仍是企業供應鏈運營中的重要一環。企業需要供應鏈運營組織來統籌協調客戶的定制化與體驗化需求、智能制造提升后的供給能力、上游供應商的協同保障，以及企業的其他相關職能業務協同，來實現敏捷響應與高可靠性的產品與服務交付。

特別是在型號數量增長迅速、交付周期持續縮短、需求變更頻繁出現、供應鏈網絡日趨復雜的全球化經濟時代，供應鏈管理面臨著越來越大的挑戰，僅靠傳統人力難以為繼。而供應鏈各環節會產生大量數據（包括智能制造環節的數據），如能將這些數據充分消化并予以結構化處理，能夠釋放相關人力、提高反應速度、增強業務執行，并逐步實現基于數據驅動下的供應鏈管理與持續改善。因此，數字化供應鏈的建設已成為越來越多的企業管理者的戰略選擇。

如何思考數字化供應鏈

業務為核，技術為殼。數字化供應鏈的本質仍然是供應鏈管理。

供應鏈管理是要在全局性的高度上，整體性地規劃企業的供應鏈服務，首先需要回答一個宏觀問題：面向什么樣的細分市場，以什么樣的方式，提供什么樣的產品與服務。隨著企業經營規模的擴大與現代數字化技術的應用，企業到達客戶的方式也不局限于傳統的直銷、渠道等方式，也會逐漸啟用更多的線上方式，如第三方電商平臺、企業自營商城等方式；同時線上線下的營銷與銷售活動也更加融合，面向大客戶的2b經營模式與面向終端用戶的2c經營模式也出現了更多的融合應用。圍繞不同的訂單渠道與交付模式，從上游采購、制造基地至交付中心等環節，企業需進一步做好整體的供應鏈戰略布局。

在供應鏈戰略布局下，企業開展相應的卓越運營。供應鏈管理的本質是平衡需求與供給。企業若根據實際訂單來安排實際計劃，往往難以滿足實際需要，需要開展前瞻性與預判性的工作，提前管控需求環節。不同渠道的客戶與市場，需求特點各不相同。面向2b業務的項目型銷售，企業需要關注從線索至訂單的較為完整的銷售周期，了解項目銷售過程中對所需供應鏈資源的動態影響。面向2c業務的產品型銷售，企業需要在新品上市、市場推廣、產品促銷、渠道布局等環節做好從市場至訂單的全周期管理，包括做好動態的預測管理；物流布局與庫存管理在產品型銷售中發揮著快速響應客戶需求的重要作用，企業也需要定期做好各級分銷中心、物流倉的庫存策略規劃與調整。

需要關注的是，各行業的領先企業越來越重視燈塔客戶戰略：在從興趣、了解、評估、選擇、運營等客戶旅程的各環節，深耕大客戶服務管理。企業參與大客戶預算與選型等活動、在客戶處布置前置倉、啟動雙方信息系統技術直連等活動，全面促進供需協同。

為平衡需求與供給，實現企業資源的優化調度，供應鏈管理最為核心的業務活動之一便是供應鏈計劃。從不同銷售渠道和交付模式的需求出發，做好銷、產、供之間的平衡，統一指揮與調度，組織好內外部不同職能的業務活動，這是供應鏈部門的核心職責。產供銷協同管理，是關乎全局的公司級管理機制，是供應鏈計劃體系中不可或缺的一環。通常情況下，其以月度為典型活動周期，將終端需求預測、多級庫存管理、供應計劃管理、供應商與制造瓶頸產能管理、人力資源與財務、大宗物料價格走向等各方面重要環節充分融合，形成未來多月甚至多季度的滾動安排，對潛在需求的逐月波動進行削峰填谷，進而促進企業生產平穩運營與資源的合理利用。需要指出的是，對于鐵路設備、輸變電產品、工程裝備這些ETO項目型業務來說，產供銷協同理念對于制造型企業也仍然適用，只是在需求端與供應端等環節，其管理技巧有所不同。

若借助于數字化技術，能夠使供應鏈各環節上的信息與數據獲取愈發透明與實時，那么企業就可以突破傳統的周期性計劃，通過”供應鏈控制塔“這一全局性與系統性工程，建設基于數據驅動的供應鏈可視與計劃決策系統，快速洞察需求變化、及時發現異常并快速調度、縮短計劃周期，從而實現供應鏈的高效與敏捷管理。但以產供銷協同為核心要素的供應鏈計劃體系建設仍是那個重要的管理內核。

企業發展到一定規模與程度之后，往往將面臨著"我們需要什么樣的供應商群體來與我們共同成長"這一局面，其供應鏈管理競爭力的進一步提升也受制于上游的供應保障；大中型企業愈發重視對于采購和供應商的管理。這就要求企業不僅僅視供應商管理活動為甲乙雙方的交易行為，更要從企業長期發展和供應鏈整體競爭優勢的戰略高度來思考如何提升雙方的緊密合作與協作關系，從尋源認證、運營合作、分級定位至資源投放等各環節全面加強對供應商的管理與服務，實現雙方信任與融合基礎上的全方位精益協同，提升供應鏈整體競爭力。

實現雙方信任的前提是雙方互相深入了解。先進企業無不重視對供應商的了解，除ISO體系、CSR社會責任等基礎認證、產品打樣試制等樣品認證之外，也會選派優秀專家對供應商的質量運營能力與供應鏈運營能力進行全方位的體系能力認證；在此基礎上，也會對雙方的戰略匹配以及供應商的企業運營做好戰略評估與風險評估；結合體系能力評估、戰略與風險評估、日常供貨績效評估等環節，做好綜合性評價與資源配置，如新品傾斜投放、聯合研發、聯合改善等實質戰略性舉措。需要指出的是，考慮到近年來的多起黑天鵝事件，供應商風險評估與管控將成為愈發重要的主題。

隨著技術的進步，信息化、數字化等技術為企業管理者提供了更多的工具與手段，能夠進一步提升供應鏈管理的廣度、深度、速度與精細度 。信息與數據對于供應鏈管理的重要性越來越明顯。除去ERP、SRM、CRM等常規軟件系統，從端到端供應鏈融合發展的視角來看，供應商協同平臺SIM、客戶協同平臺CIM、供應鏈卓越計劃SCP等平臺同樣重要。通常情況下，看到的是供應鏈軟件系統的運行，而看不到的是其背后蘊含著的先進管理思想。只有將合理的業務設計、有效的變革轉型與體現管理精髓的供應鏈軟件深度融合起來，企業的供應鏈運營管理才能發揮出最大的潛能。

以較為常見的SAP ERP平臺為例，在產供銷協同體系的良好運作下，其供需平衡之后的資源計劃才作為有效的獨立需求PIR進入SAP系統，通過合理的計劃、制造、采購、交付、庫存等策略，其與實際銷售訂單共同推動MRP的準確運行，接下來，主生產計劃、生產計劃、采購計劃、交付計劃等職能基于SAP系統數據分別開展協同工作。

對于制造型企業來說，生產執行系統MES與物流執行系統LES本質上都可以認為是供應鏈執行中的環節，進而納入到端到端的整體數字化供應鏈范圍中來一并考慮。

系統的建設不是目的，圍繞管理需求的、多系統建設基礎上的業務互聯互通與數據有序流動才是建設的目的所在，能夠成為業務管理的重要支撐。企業通過各類系統的建設來支持多領域跨系統基礎上的數據與流程挖掘，能夠為經營管理決策提供更多的運營透視與業務洞察。

以西門子集團為例，多年來西門子全球一直在部署數字化流程挖掘與決策支持體系，圍繞P2P采購至付款、O2C訂單至匯款、DIM數字化庫存管理、CRM數字化銷售等十多個領域已初步實現了經營數據的跨系統透視與洞察體系建設，為各實體企業的決策者提供了大量詳實的數據與流程透視用以支持其日常管理活動。

如何推進數字化供應鏈

供應鏈管理融合下游銷售與客戶、內部供應鏈計劃、上游采購與供應商，協同制造運營等方方面面，是個涉及面較廣的綜合性管理領域。要推進數字化供應鏈的全面順利轉型，同樣是一個較大的系統性工程。從西門子咨詢所服務的先行企業來看，整體規劃分步實施，是一個較為穩妥的切入路徑。

圍繞著企業經營戰略，我們建議企業從供應鏈運營管理與相關數字化建設兩個維度，啟動融合評估，系統性識別供應鏈業務變革潛力與數字化系統建設潛力，提出未來數字化供應鏈業務運行場景，繪制數字化供應鏈總體藍圖，作為下一步數字化供應鏈全面轉型的總綱要，并通過運營層面的深入研討確定相關的業務策略、人才培養、組織建設與數字化系統實施等具體需求，作為下一步變革管理與落地實現的重要輸入與指導。

需要關注的是，供應鏈管理牽一發而動全身，其全鏈協同的特點也要求做好前瞻性的供應鏈數據管理規劃，因此企業級供應鏈KPI體系建設、流程挖掘所關注的節點管控、業務互聯所要求的數據流向設計也應是數字化供應鏈規劃的關注要點。

先共識再共事。企業基于藍圖規劃逐步推進實質性有效落地，同時應重點關注既懂供應鏈業務又懂數字化系統與數據應用的復合型團隊建設，實現卓越業務變革，做好業務與技術間的橋梁建設，推進數據驅動下的業務管理新模式達成。

小結

企業間的競爭不僅是自身的競爭，更是企業所在供應鏈之間的競爭，這需要企業供應鏈管理部門具備宏觀視野，從全局著手，整合銷售與客戶、供應鏈計劃、采購與供應商等方方面面，穩步推動管理能力與數字化技術、內部優化與外部協同的多維度融合提升，促進企業所在供應鏈的競爭力。我們也祝愿各行業的制造型企業，在日趨復雜的供應鏈管理時代，都能夠游刃有余，有力保證供應鏈的順暢運行，并充分應用各類數字化技術，持續提升供應鏈管理效率，順利實現企業的供應鏈戰略發展目標。