另一方面，國內引入WIP概念的制造企業不多，也是因為企業對JIT零庫存的有誤解。

什么是W.I.P--Wait In Process?

舉一個日常的例子“買菜”，最理想的狀態是，當餐的菜當餐買，這樣才新鮮，但現實中我們都是一次買好三餐的菜，甚至會囤積一周。這個囤積量，就叫WIP，生產領域叫待生產量。

一個家庭的菜量好處理，根本不用計算，但是如果是一個餐廳呢，一個有30家餐廳的連鎖呢？

制造企業從小發展到大，計劃產生的問題，最開始就是對WIP重視不足。3條產線的時候，拍拍腦袋就可以算出來，但是當你擁有30條產線時，還必須考慮安全待生產量。

每個企業主都不希望倉庫太大，WIP也涉及資金體量，這也是為何培訓機構可以不花任何力氣就能吸引很多企業參與JIT精益培訓的原因！

現實中，大部分的企業運營能力，很難達到非常精益的水平，或者產品屬性和原材料的屬性，不適合精益，沒有一定的“屯糧”就容易斷炊！所以“零庫存”只是企業主的一種理想奢望。一些數據化和標準化做得比較好的服裝制造企業主，其實他們都會有一種平衡心態，用他們的話，就是努力做到“最盡”！

那WIP究竟要多大才合理，理想狀態下，一個車位，要保持3~5件在制品，一個組，至少要保持2~3天的待產量...推導致最前端，體現出一個非常重要的數據，就是倉庫的安全面料待產量。

我自己做了一個簡單的公式供大家參考：

假設10條生產線，每條產線每日生產1200件T恤，每件T恤重量0.2公斤，安全待產量要保持3天的產能。

那么配套間存量必須有1200件×10×3=36000件，換成重量是36000件×0.2公斤=7.2噸。

也就是說，如果你倉庫的日常儲布量小于7.2噸，那么你有3天的反應時間，來調整生產計劃，否則某條生產線就會“斷炊”。

而實際上，由于服飾制造業很難實現標準化和數據化，加上工序多樣及人為因素，比如材料質量有問題、印繡花質量有問題、工藝產生偏差等等，我們要根據不同工廠的運營效率，加上一個安全系數，我自己的經驗值是1.5倍。現在印染行業波動較大的時期，也許還需要更高！

那么以上的結果就是7.2噸×1.5=10.8噸，要保證生產計劃順利的基礎，就是每天盯著倉庫是否隨時有10.8噸的待裁面料。

這也解釋了，為何一些越大公司，往往會使用一些大型面料廠生產的基礎型號面料，就是為了控制材料的型號花色和復雜性。前端太雜，是供應鏈管理的三大典型弊端之一！

但凡能做老板的，都喜歡挑戰自己，我偏要做復雜款式、用復雜面料、整很多花色、又要把交期和質量做好！  明知山有虎，偏向虎山行，喝了一碗酒把自己當武松。沒人會攔，你開心就好！

制衣企業WIP安全系數跟兩個大因素相關，面料質量和印繡花，所以有些制衣廠通過自建面料測試房和印繡花車間，來增加這兩項的自控力，甚至有的還自建面料廠。

每家服飾制造企業，產品的屬性和運營方式有所不同，但WIP的思維一定要有，并且可以通過經驗積累出每個工序的安全WIP量，做到每日預警，這是生產計劃PMC的底層保障，否則任何完美的公式都不會得出完美的結果。

這也詮釋了，很多有經驗的供應鏈管理者，會把重心放在材料的準備和跟蹤上，甚至是前端材料的規劃上，而不是放在產線的效率上，因為材料一旦晚到，耽擱的就是幾天，而產線工人的手快手慢，只會影響半天！抓產線的效率是為了利潤，而不是為了計劃！

看過不少關于“紅領”的分析文章，紅領模式之所以沒能大范圍推廣，是因為很少人能看清紅領的底層設置，就是長期有幾個常規面料品種放在倉庫，供定制化選擇，切確地說，是“有限”定制化。

時尚界崇尚快速，與WIP的思維是相反的，虎門和白馬批發檔口做加工的工廠，基本上沒有倉庫，面料直接從現貨市場買過來，立即生產，2天即可完成。賣得好，小工廠可以連續運作，賣得不好，就偶爾停工待產！

時尚品牌做成有規模的，有聞名的ZARA，通過備胚各種常規面料來提升快速，某種意義上，就是提供WIP待產量。

井岡山時期，褲腰帶上別兩饅頭，可以在山上打兩天游擊，但是到了淮海大戰的大兵團戰役，必須是大軍未動，糧草（WIP）先行。所以，我想，精益生產和精益配送，一般不會發生在戰場上！洲際導彈都是先做好放入發射井里邊。

歷史上有個名醫叫扁鵲，他因為救了一個躺在棺材里還不斷向外滴血的人，而名聲鵲起，廣泛流傳！

而其實他的哥哥，比他醫術更高明，但名氣卻比扁鵲小，甚至默默無聞。因為扁鵲的哥哥，通常能夠通過看面色，或者簡單的望聞問切，就能知道一個人潛伏的病因，并對癥下藥，將病情治愈在發作之前。而扁鵲總是在病人病入膏肓之時，大刀闊斧開刀放血，挽救病人于臨死邊緣，現場感更強。

重視WIP的作用，就是學習扁鵲的哥哥，將潛伏病因，抑制于發作之前，而不是充當救火隊員！