“今天這篇文章我們就要進入DDMRP的日常管理模塊，如何驅動或Pull物料訂單的部分，也就是日常管理物料過程中物料計劃員如何補貨。”

—— 供應鏈日常

DDMRP管理模式下基于物料當前的庫存狀態，評估其潛在的負面影響，以提醒計劃人員盡快搞清事情真相，并且防患于未然。這種發現并處理問題的方式，比傳統MRP更符合計劃人員的習慣：管理訂單優先級時將更加直觀，準確性也會更高。

我們簡單回顧一下，在DDMRP的方法中不止一次對物料展開分類工作：在DDMRP管理的第一步《DDMRP（一）：選擇戰略物料》的時候，我們就通過物料6要素：①客戶容忍時間②市場潛在提前期③需求波動④供應波動⑤庫存的杠桿作用與靈活性⑥對供應鏈瓶頸的保護，來確定了戰略物料和非戰略物料。戰略物料也就成了后面談到的需要建立緩沖庫存的庫存物料，然后需要維護庫存物料的配置文件《DDMRP（二）：維護緩沖配置及水平（1）》、《DDMRP（二）：維護緩沖配置及水平（2）》，我們根據物料類型（Item Type），可以將物料分成3類，即生產件（M）、采購件（P）和分銷件（D）。

1. 物料的分類管理

今天，我們基于物料計劃或補貨的目的我們又把物料分成以下5類（前3類適用于戰略/庫存物料，后2類適用于非庫存物料），不同類物料有不同的管理方法。（英語水平有限，我就遵循原文對這5類件的名稱吧，提供一些國內翻譯參考。）

①Replenished Parts（RE件，有譯為“常規補貨物料”），它們的計劃與執行要通過DDMRP的緩沖區管理方式來完成?？次褼DMRP系列文章前面的內容可以知道，這些緩沖區是用顏色來區分的。計算緩沖區大小要考慮物料的整體屬性和個別屬性，整體屬性體現在緩沖配置文件里面。同時，緩沖區大小并非一成不變，需進行動態管理。

②Replenished Override Parts（RO件，有譯為“補貨覆蓋物料”），也是通過緩沖區來管理。與RE件不同的是，它們的緩沖水平和各個緩沖區的大小，在確定好之后無需進行動態管理，不能改變。適合庫存數量或者存儲空間有限制的庫存物料。

③Min - Max Parts（MM件，有譯為“最小最大物料”），如果庫存物料的重要性不是很高，供貨也比較穩定，就比較適合按此類管理。需要注意的是，如果MM 件的最大量和最小量是基于 ADU 計算出來的，則這兩個量也可以像RE件一樣進行動態管理。（注：APICS的供應鏈詞典對Min-Max System的解釋：A type of order point replenishment system where the minimum (min) is the order point, and the maximum (max) is the “order up to” inventory level. The order quantity is variable and is the result of the max minus available and on-order inventory. An order is recommended when the sum of the available and on-order inventory is at or below the min. 簡單來說這種訂貨策略就是，當可用庫存和已訂購庫存總數小于最小值就觸發訂貨，訂貨量為最大庫存水平減去可用庫存和已訂購庫存之和。）

④Nonbuffered Parts（NB件，有譯為“非緩沖物料”），這類物料屬于非庫存物料，平時不持有這類物料的庫存，只有在接到客戶訂單以后，才開始采購或者生產。汽車行業的JIT零件，你可以理解為這樣的牛逼件（NB件）。

⑤Lead-Time-Managed Parts（LTM件，有譯為“提前期管理物料”），這類物料也屬于非庫存物料，但在管理上卻需要特別注意。這類物料通常用量小，把它們當成庫存物料來管理是不劃算的，同時由于需求的不穩定，所以作為NB件也不合適。根據經驗，一旦生產中要用到這些物料，則它們很容易引發問題。像我身邊經驗豐富的物料管理人員，問他們哪些物料不好管理，他們會立刻列出一個清單，一般都是一些小需求的特殊裝備需要的物料，尤其當這些物料的提前期還很長時，那更是難上加難。

【例】雖然物料種類很多，但其背后管理的底層邏輯是類似的，我們來看一個汽車空調控制器的例子：

LTM件的緩沖區示意如圖所示。假設物料的提前期是54天。如圖中所示，提前期的后1/3=18天，就是提前期警告區（LTM Alert Zone），也稱為LTM警告區。這個警告區又可分為3個長度一樣的子區，即綠區、黃區和紅區，長度均為6天。

在當前日期距離訂單交貨日期（Due Date）只有18天時，物料開始進入綠區，距離12天時進入黃區，距離6天時進入紅區。每當物料進入一個不同的子區，系統就會發出一條通知，用來提醒計劃和采購人員訂單目前所處的狀態，并督促他們及時跟進。在合適的時間把訂單所處狀態告訴相關人員，這是跟單的日常做法，但在傳統的物料計劃系統里面，很難有精力去這樣管理物料，主要是通過交貨日期遠近（或叫斷點的遠近、或叫庫存滿足的天數多少）來管理訂單優先級，不但可視化程度低，而且還缺乏主動性。

2. 有了DDMRP還需要MRP嗎？

當和很多朋友聊DDMRP的時候，不少人會認為有了DDMRP就不用MRP了，他們是一個相互替代的關系。其實，它們之間是相輔相成的合作關系，而非替代。本文第一部分已經說了在DDMRP環境下，可以把物料分成5類，其中庫存物料可以通過DDMRP來管理。那怎么管理剩下的非庫存物料呢？當然需要繼續用MRP來管理。這些非庫存物料的需求，仍然需要通過BOM分解來得到。

DDMRP的BOM分解，跟傳統BOM分解有很大不同。傳統BOM分解是從最頂層一直不間斷地往下分解至最底層。DDMRP的BOM分解過程中，一旦遇到庫存物料（如本文第一部分提到的前3種物料：RE件、RO件、MM件）就會暫停下來，不再繼續往下分解。只有當這些庫存物料的可用量下降到重建區（黃區）時，才會繼續做BOM分解，以便把它們的子件需求計算出來。

總的來說，DDMRP是以戰略物料或者庫存物料為單位來做BOM分解的，這種分解方式稱為解耦分解（Decoupled Explosion）。下圖形象地描述了這種解耦分解的做法：圖中的最終物料是101，黃色虛線代表分解動作。大家可以看到，無論何時碰到一個庫存物料ASE時，BOM分解就會暫停下來。當下一個庫存物料的可用量下降到黃區時（如圖中的304P），則又繼續往下分解。

這些源于庫存物料的分解動作是獨立進行的，所有的BOM分解，都是為了把庫存物料的非庫存子件的需求計算出來，再把這些庫存物料生產出來或采購回來，從而讓各庫存物料的庫存水平回到綠區頂部，這就是DDMRP管理的核心邏輯。

【畫外音】

當周更遇上國慶假期，發出來的時間確實晚了點。但我覺得也沒有什么實質性的影響，也在安慰自己：晚是晚了一點，但不必焦慮。由于假期的原因，自己也多了一些思考的時間，于是回過去翻了翻整個DDMRP系列之前的文章，從7月24日第一篇《什么是DDMRP》到上一篇《DDMRP（三）：動態管理緩沖水平》，不知不覺系列文章就寫了快兩月了，很難說如果沒有朋友的監督鼓勵，我能不能堅持寫下來。但從閱讀量上來看，真是一篇比一篇低，上一篇創下新低。朋友就問：這閱讀量會打擊你寫文章的積極性嗎？文章是不是越寫越差了？或者讀者的口味變了？

其實，在我看來這一切都是正常，而且絲毫不影響我的積極性，也不會帶來明顯焦慮和不適感，反倒我覺得這是符合我的預期：

①越往后寫，專業和深度都會更深，這必然提高了閱讀門檻；

②這是系列文章，很多內容需要前后關聯閱讀、思考，這是需要大塊一點的時間和更深一點的思考的。這同手機的便捷閱讀、及時滿足是有相悖的地方。但這不會改變我堅持長期主義和延遲滿足的初心；

③沒有掉粉，還在慢慢地漲；說明大家還是認可此公眾號的內在價值的，從閱讀過這些文章的朋友頁面停留時長上也能證明這點。此系列文章看似可憐的閱讀量，但人均停留時長明顯高于我之前那些閱讀量更高的文章。