舉例來說，在企業(yè)內(nèi)部，同樣是銷售預(yù)測，在財(cái)務(wù)部門眼里是銷售金額，在市場部門眼里可能是銷量，在電商部門眼里可能是流量，在生產(chǎn)部門眼里可能是批量，在物流部門眼里可能就變成了體積或重量……每個(gè)職能的視角不同，對(duì)于相同的數(shù)字（銷售目標(biāo)）的解讀就會(huì)發(fā)生偏差。有的顆粒度粗，有的顆粒度細(xì)，換算的單位也會(huì)有所不同。

假如跳出企業(yè)的范疇，站在供應(yīng)鏈的角度，也存在類似的問題。還是以銷售預(yù)測為例，對(duì)于門店來說可能是SKU，對(duì)于批發(fā)商來說可能是整箱量，對(duì)于運(yùn)輸商來說可能是整貨柜量，對(duì)于供應(yīng)商來說可能是轉(zhuǎn)換后的材料的數(shù)量、重量或者是別的圍繞不同材料屬性的計(jì)量……供應(yīng)鏈上的不同節(jié)點(diǎn)，視角也自然會(huì)有所不同。

如何解決這個(gè)問題？有的人可能會(huì)說，把拆解和轉(zhuǎn)換的工作全權(quán)交給各個(gè)部門或者供應(yīng)鏈上的合作伙伴，不就化繁為簡、既省事又輕松了嗎？事實(shí)果真如此嗎？

我們先來看看計(jì)劃職能里通常都有哪些模塊，為了方便理解，我們嘗試將計(jì)劃模塊分為內(nèi)部（企業(yè)）和外部（合作伙伴）計(jì)劃兩個(gè)類型，如下：

內(nèi)部計(jì)劃，如財(cái)務(wù)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、營銷計(jì)劃、采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物流計(jì)劃、庫存計(jì)劃等；

外部計(jì)劃，如客戶的采購計(jì)劃、供應(yīng)商的銷售計(jì)劃、第三方的運(yùn)輸配送計(jì)劃等。

這些不同類型的計(jì)劃，其拆解和轉(zhuǎn)換涉及到不同的職能部門，涉及到不同的合作伙伴，涉及到大量的運(yùn)算，涉及到對(duì)每個(gè)模塊業(yè)務(wù)的充分理解，如果都由供應(yīng)鏈計(jì)劃部門來完成，那將會(huì)是一件不可能完成的任務(wù)。

但是，如果只是簡單地將計(jì)劃工作移交給別人來完成，表面上看上去很容易操作，實(shí)際上是將復(fù)雜推給了別人，把問題留給了自己。最終誰將對(duì)偏差買單呢，顯然還是自己！

那么，正確的做法是什么呢？

首先，需要構(gòu)建計(jì)劃之間的“連接器”

無論是內(nèi)部還是外部計(jì)劃，計(jì)劃與計(jì)劃之間都是相互關(guān)聯(lián)、密切配合的。這種關(guān)聯(lián)有可能是不同層級(jí)的，有上一層計(jì)劃才會(huì)有下一層計(jì)劃，例如財(cái)務(wù)計(jì)劃和銷售計(jì)劃；也有可能是同層級(jí)的，例如需求計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃。

無視這種關(guān)聯(lián)性，將導(dǎo)致計(jì)劃之間缺乏協(xié)調(diào)、計(jì)劃數(shù)字之間產(chǎn)生矛盾。因此，我們需要清晰地構(gòu)建計(jì)劃之間的關(guān)聯(lián)性，將一個(gè)個(gè)獨(dú)立的計(jì)劃有機(jī)地串起來。

在這些相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃之中，我們需要重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)主要的協(xié)同計(jì)劃，它是我們內(nèi)外協(xié)同的主線。一個(gè)是內(nèi)部協(xié)同計(jì)劃，例如S&OP；另一個(gè)是外部協(xié)同計(jì)劃，例如CPFR、MD、CPR、DSD等。通過內(nèi)外協(xié)同計(jì)劃，我們可以把前述計(jì)劃串起來，形成一個(gè)有機(jī)的整體，形成唯一的共識(shí)計(jì)劃數(shù)據(jù)，并讓信息在這個(gè)有機(jī)體里順暢地流動(dòng)。

其次，需要構(gòu)建計(jì)劃之間的“轉(zhuǎn)換器”

每個(gè)計(jì)劃職能都有其對(duì)應(yīng)的輸入和輸出，這些輸入和輸出就好比我們架設(shè)的自來水管道，有進(jìn)水口和出水口，有的粗有的細(xì)，有的需要過濾，有的可以直接飲用。為了更好的適配各種類型的計(jì)劃模塊，作為計(jì)劃管理者我們需要搭設(shè)連接計(jì)劃的“轉(zhuǎn)換器”。

如果我們只是底層計(jì)劃的管理者，更側(cè)重于執(zhí)行而不是協(xié)同，那么我們通常只需要把連接上下游的“轉(zhuǎn)換器”搭建好即可。但是，如果我們是負(fù)責(zé)高階計(jì)劃或協(xié)同計(jì)劃的管理者，則需要對(duì)全鏈路的計(jì)劃設(shè)置“轉(zhuǎn)換器”，與相關(guān)計(jì)劃管理者確定好計(jì)劃拆解、轉(zhuǎn)換和合并的邏輯，并盡最大可能通過IT系統(tǒng)將其固化下來，以減少協(xié)同計(jì)劃的工作量。

另外，這個(gè)計(jì)劃數(shù)字的轉(zhuǎn)換過程也會(huì)被運(yùn)用在計(jì)劃和預(yù)測的“what-if”假設(shè)分析中。例如，假設(shè)本月會(huì)有五千萬的銷售額，將其拆解到配送計(jì)劃，本月則會(huì)有約十萬單的配送量，運(yùn)力恰好能滿足；拆解到倉儲(chǔ)計(jì)劃，會(huì)有約三萬平的倉容需求，會(huì)有爆倉風(fēng)險(xiǎn)；拆解到生產(chǎn)計(jì)劃，需要生產(chǎn)三十萬個(gè)產(chǎn)品，需要補(bǔ)充招聘兩百個(gè)作業(yè)員……經(jīng)過模擬，我們得出結(jié)論，因?yàn)橥度氤杀具^高導(dǎo)致無法取得盈虧平衡，我們需要將銷售目標(biāo)下調(diào)至四千萬，重新拆解模擬計(jì)算一遍，以確保利潤目標(biāo)的達(dá)成。

這種通過反復(fù)計(jì)算和驗(yàn)證的過程就是“what-if”的假設(shè)分析，在計(jì)劃管理中十分常見。如果沒有前述的“連接器”和“轉(zhuǎn)換器”，整個(gè)過程就好比盲人摸象，只見樹木不見森林，運(yùn)算的結(jié)果與實(shí)際情況會(huì)有很大的偏差。

最后，需要構(gòu)建計(jì)劃之間的“調(diào)節(jié)器”

計(jì)劃和預(yù)測不可能是一成不變的，哪怕是擁有最先進(jìn)算法的軟件，或是最有經(jīng)驗(yàn)的計(jì)劃員，都不可能用一套放之四海皆準(zhǔn)的“連接器”和“轉(zhuǎn)換器”來面對(duì)所有的計(jì)劃場景。因此，我們需要搭建計(jì)劃的“調(diào)節(jié)器”。

計(jì)劃的調(diào)節(jié)器，是通過實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)監(jiān)控，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的效果進(jìn)行轉(zhuǎn)換、匯總、分析、調(diào)整和重新分拆。

不同的計(jì)劃模塊有彼此不同的計(jì)劃顆粒度和計(jì)量單位，在計(jì)劃執(zhí)行過程中，局部的偏差可能會(huì)對(duì)全局造成影響，這個(gè)時(shí)候就需要通過前述的連接器和轉(zhuǎn)換器進(jìn)行轉(zhuǎn)換和匯總。并在不同的計(jì)劃層級(jí)上對(duì)差異部分進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上對(duì)總體計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，重新分解分拆傳遞到各個(gè)模塊進(jìn)行執(zhí)行。

優(yōu)秀的“調(diào)節(jié)器”具備實(shí)時(shí)監(jiān)控、周期調(diào)整的能力。實(shí)時(shí)監(jiān)控確保了對(duì)計(jì)劃執(zhí)行效果的掌控，而周期性調(diào)整避免了頻繁變動(dòng)對(duì)計(jì)劃體系所造成的不必要的沖擊，能夠?qū)⒂?jì)劃本身所產(chǎn)生的波動(dòng)降到最低。

計(jì)劃工作是供應(yīng)鏈管理中最復(fù)雜、最細(xì)致也是最有技術(shù)含量的工作之一，在數(shù)字的分分合合中，確保數(shù)字的一致性、計(jì)劃的準(zhǔn)確性、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性、計(jì)劃變動(dòng)的靈活性，對(duì)計(jì)劃體系和計(jì)劃管理提出了極高的要求。唯有通過構(gòu)建合適的“連接器”、“轉(zhuǎn)換器”和“調(diào)節(jié)器”，才能將供應(yīng)鏈上紛繁復(fù)雜的計(jì)劃模塊連接起來，形成一個(gè)有機(jī)的整體，最終讓所有人都能夠以各自不同的視角面對(duì)整齊劃一的計(jì)劃體系。