核心導讀：

1.被收購后，餓了么產生了哪些變化？

2.與美團的“戰況”如何？

3.阿里95億美金換回了什么？

全資收購餓了么一年后，阿里在本地生活戰場開始提速。

口碑餓了么日前宣布下沉100個三四線城市，所在地包括云南、浙江、四川、廣東等省份。據36氪了解，這些城市的特征是經濟活力好、商戶眾多，且美團份額多地占優，此前為其貢獻了較高利潤。

這一年，餓了么在組織、業務和管理上發生了前所未有的變化，無不透露出阿里強力改造的痕跡。最重要的節點是去年8月前后，阿里主導餓了么和口碑組建新的本地生活服務公司，并和老股東軟銀和其他投資者共同投資超30億美金，而它在該領域最大的敵人美團點評也在港交所完成IPO。

對于阿里收購餓了么，餓了么CEO王磊曾經給出三重理由：從實物電商延伸到本地服務電商是順理成章；即時配送是阿里新零售的基礎設施；高頻支付場景可以支撐阿里金融業務。

事實上，阿里對于本地生活領域的滲透遠在收購餓了么之前，且經歷了從投資，到自己做，再到收購整合的思路轉變阿里先后入股美團（2011年、2014年）、創辦口碑（2015年），入股餓了么（2016年），2018年2月，口碑的匯報線從螞蟻金服調整到阿里，向集團CEO張勇直接匯報，此舉被認為是為阿里全資收購餓了么、組建新的本地生活公司做鋪墊。

一位餓了么老員工告訴36氪，宣布被阿里收購前后，許多餓了么員工度過了從不相信，到失落、迷茫，再到觀望的心里調試期。夏季戰役是一個轉折點，王磊提出爭奪50%市場份額的中短期目標，宣布投入30億補貼，這才讓他重新相信，“仗還沒有打完。”

成為阿里子公司的這一年，也是餓了么口碑業務整合、組織融合、重新確立目標的一年。隨著市場競爭進入新階段，這家公司的變化值得檢驗：它制定了怎樣的戰略，通過哪些組織升級、戰術選擇來實現？美團是擴大了領先優勢還是被拖入泥潭？阿里95億美金到底收購了什么？

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餓了么“迭代”

“我們是一家大學生創業公司，在體系化的管理、科學的管理、組織能力上還是有一些不足的。”餓了么創始人張旭豪曾在接受《財經》采訪時說。餓了么內外在總結階段性落后于美團的原因時，管理問題也是極其重要的一環。

王磊履新餓了么CEO不久，就率先從組織架構上動刀，改革核心是推行“城市經理制”，把決策交給”聽得到炮火的一線指揮員”。

此前，餓了么交易和物流是兩套縱向體系、兩位老大，彼此缺乏協同，甚至存在博弈，不時出現大雨天交易端狂發補貼，或者交易端要做推廣，物流端沒準備好的情況。改革后，交易和物流團隊都向所在大區城市經理匯報，城市經理作為一把手對當地運營負責。

據36氪了解，餓了么給予一線城市經理較大授權，其中包括流量、資源的分配權。這樣做的好處是保證了前端的靈活性，有利于創新打法涌現和人才培養，但也要承擔一線決策不當的風險，用價值觀和制度做出約束。相比之下，美團更依賴于整個總部中臺的決策。

與“城市經理制”并行推進的，還有阿里倡導的“大中臺、小前端”體系。中臺的職能是對各區域的商戶成長、人員調配、補貼效率等運營事項給出清晰的策略指引，充分授權一線的前提是大方向明確，因此餓了么的中臺建設被提升到更高位置，由餓了么創始團隊成員康嘉負責。

正式的架構調整之外，餓了么和口碑、阿里其他業務線還以項目制為導向，組建了若干臨時性的“虛擬小組”，比如服務數字化下沉戰略的小組，主導和阿里生態融合的小組、推廣智能POS機的“餐飲操作系統小組”，和大KA星巴克合作的“星巴克小組”，負責人來自餓了么或者口碑，抽調來的小組成員向原有團隊和虛擬小組負責人雙線匯報。

“在阿里這種情況很常見，我們希望這是一個插拔式的組織，今天來了一個任務，可以快速形成一個團隊去做，做完以后快速解散掉，或者通過一個項目沉淀為一個業務，自然就變成了一個團隊。”餓了么VP、KA商戶負責人胡曉昱告訴36氪。胡曉昱2004年加入阿里，接受王磊邀請加入餓了么之前，他負責阿里B2B廣告業務。

胡曉昱說，他現階段的工作重點是借助和大餐飲品牌的數據打通，幫助品牌在整個阿里產品矩陣（比如優酷、天貓）中做營銷，這無疑是最典型的阿里式商業模式。

挑戰在于，此前餓了么是沒有廣告收入的，要說服品牌主買單，需要先讓用戶在阿里生態內建立起本地生活消費的習慣。一個常被提及的案例是，餓了么引導用戶在世界杯期間一邊通過優酷看直播，一邊下單啤酒小龍蝦，而阿里的生態力量正是餓了么新故事的核心。

總的來說，餓了么目前的策略重點分為兩個層次：眼下通過地域下沉、降低費率來奪回50%市場份額，長遠則是從C端向B端轉向，著眼于商戶數字化前者需要持續投入并容忍虧損，后者有望貢獻利潤。

餓了么的進攻給美團帶來了壓力。盡管美團年報中稱，2018年“進一步鞏固了市場領導地位”，且四季度同比上年變現率由11.6%上升至13.7%，但是環比三季度，變現率卻由14%下降至13.7%，逆轉了變現率一路上漲的趨勢，造成收入首次環比出現下滑，其中一個重要原因，就是競爭加劇導致了商戶端補貼增加。

另一組公開數據顯示，2018年美團的交易用戶獎勵（即用戶補貼）為54億元，其中2018H1、2018Q3、2018Q4分別為24億元、15億元和15億元。即2018上半年，美團的用戶補貼是每個季度12億元，但下半年則提升到了15億元。

這些現象或許意味著，美團在外賣市場依然保持領先地位，但付出的代價越來越高。對此，它同樣以轉向to B來應對：今年1月宣布2019年投入110億元扶持商戶，“開展行業營銷、推動數字化升級、深入供應鏈服務、及獎勵先鋒商戶”。王興在2016年提出的“互聯網下半場”，如今更清晰了餐飲外賣行業的競爭，正從BD商戶、補貼用戶，轉向改造產業鏈，整合上下游。

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口碑大擴編、全面商業化

口碑2015年成立之初的使命是幫集團完成餐飲、快消場景下的支付戰役，這一階段結束后，又在多個方向上有過摸索。跟餓了么合并前后，它才正式對標美團的到店板塊。不只一位口碑員工告訴36氪，過去半年是他們認為業務目標最清晰的時候。

變化也在過去這兩個季度急遽發生：口碑直營覆蓋的城市數從此前的40個擴張到上百個，線下部隊全線擴編，其中主推智能POS機的餐飲服務事業部從此前的幾百人，增長到四、五千人。

口碑內部幾塊業務稱為“做現在”和“做未來”：到餐和到綜都有明確的商業模式；餐飲服務尚在投入期，做法是以POS硬件切入，在打通數據的基礎上通過服務和營銷掙錢，這也對標美團新業務中的“餐飲管理系統（RMS）”，目前口碑點餐、訂位、排號等服務已開始向商家收費。

從美團的財務結構來看，到店業務堪稱“糧倉”。美團2018年報顯示，“到店、酒店及旅游”只貢獻了美團總收入的24%，但毛利率高達89%，是拉動“餐飲外賣與到店酒旅兩大板塊合計實現盈利”的功臣。美團的商業模式正是由于到家和到店的配合，才顯得完整和高效由高頻、高增長的外賣和富有黏性的點評內容導流，通過到店的團購、廣告收入掙錢。

如今，它的對手也想部分復制這個路徑。口碑獨立APP、支付寶TAB頁，餓了么APP構成了口碑的幾千萬DAU的流量池，要想把這些流量轉化成交易，口碑要做的不僅是在餐飲商戶和商品上對齊美團，還要解決用戶心智的問題，即“在什么場景下打開口碑”。

對于業務誕生時就立足于服務B端，而在C端缺乏認知的口碑來說，后者可能是現階段最大的挑戰，畢竟它的對手是ugc內容起家、擁有廣泛群眾基礎的大眾點評。一個業內流傳的數據是，大眾點評80%流量是找店（而不是逛的）需求，這說明它黏性很高，同時流量十分精準。

據36氪了解，口碑內部設立的目標是18個月內，在到餐和到店的團購份額上和美團持平，“營收的絕對值不是我們的核心目標，核心目標是迅速趕上美團。”一位口碑高層人士稱。

在外賣業務持續投入、短期內尚無減虧可能的情況下，口碑將承擔起為阿里本地生活公司掙錢的任務，若這一役取勝，無疑會蠶食美團到店業務的份額，增加其報表壓力。

反觀阿里，集團CFO在三季度財報會上坦言，按照業務虧損額排序，餓了么排在首位，王磊也稱集團投入“無上限”，但獨立運營并融資的本地生活服務公司自然要為下一步做準備。無論市場份額還是營收能力，它都需要交出一份好看的答卷。

實物電商時代，憑借超強的戰略卡位和運營能力，阿里創造了超級APP淘寶，防御京東、拼多多等后起之秀的進攻。而自本地生活電商時代，阿里無疑想復制下一個入口，這次它成了追趕者。

阿里巴巴合伙人王帥在近期回應“王興批評馬云”事件時稱，“感謝餓了么的戰友們，你們在外賣市場攻城略地，徹底引發了競爭對手對我們赤裸裸的人身攻擊。”一輪公關戰的來回之后，王興需要在業務上給出對策。