都說大企業轉型難，“航母”難掉頭。一起來看看國際物流“巨無霸”——馬士基如何在業務遭受重創、收入急速下滑時破釜沉舟，通過數字化轉型成為全球性端到端綜合性物流公司。

馬士基介紹及歷程

馬士基是一家成立于1904年，總部位于丹麥哥本哈根的航運公司，從 1996 年開始，馬士基成為世界上最大的集裝箱航運公司和船舶運營商。目前在全球超過135個國家設有代理機構和分公司，員工人數超過12萬人。

首先我們看看Maersk發展過程的部分重要事件，我們或許能夠粗略看到馬士基的發展歷程及其后的戰略轉型之路。

1904年：在丹麥以一艘二手蒸汽船起家。

1919年：在紐約開設第一家海外辦事處。

1928年：第一條班輪航線。在那之前，馬士基業務主要是不定期貿易——船舶在現貨交易市場上運營并且沒有停靠港船期表。

1962年：涉足石油天然氣行業。獲得了為期 50 年的從丹麥地下勘探和開采石油的獨家特許權，同年并成立地下石油集團。標志著馬士基涉足石油和天然氣行業以及為離岸行業提供服務的開始。（1972年，首次開發丹麥油田并開始生產）

1967年：馬士基供給服務公司 (Maersk Supply Service) 成立。1974 年，馬士基供給服務公司成為馬士基集團的獨立業務部門。

1975年：開始集裝箱運輸。20 世紀 60 年代中期，標準集裝箱的發展引發了一場世界貿易革命。馬士基并非集裝箱運輸的先驅，但隨著客戶需求的增長，1975 年馬士基開始在 1928 年的原始航線進行集裝箱運輸。馬士基訂購了 9 艘新集裝箱船，1975 年 9 月 5 日，ADRIAN M?RSK 載著385 個集裝箱離開美國紐瓦克。

1979年：涉足海洋增值服務。馬士基收購 Svitzer（后稱馬士基拖輪）。拖船以及海上救助作業、海員船和應急響應服務。

1991年：馬士基集裝箱制造公司成立。馬士基集裝箱工業公司的成立旨在為航運業開發和制造集裝箱。

1993年：通過收購EACBen成為世界上最大的集裝箱航運公司。

2001年：馬士基碼頭公司成立。

2016年：全球性綜合性集裝箱物流公司。馬士基宣布了重組組織的戰略決定，從一家大型企業集團轉變為一家專業化綜合運輸和物流公司。成為全球性綜合性集裝箱物流公司的新戰略和愿景，也意味著公司將剝離與石油和天然氣相關的能源業務。（戰略轉型）

2017年：出售馬士基油輪公司。（實踐“成為全球性綜合性集裝箱物流公司”戰略，聚焦集裝箱運輸）

2017年：收購漢堡南美（Hamburg Süd）。（增強其集裝運輸能力）

2018年：出售馬士基石油公司。（聚焦的實踐，知行合一）

2019年：將馬士基石油鉆探公司 (Maersk Drilling) 列為獨立公司。（剝離非集裝箱物流業務）

從以上馬士基重要事件看，我們可以將其分展分為幾個階段：

1904-1962：發展初期。從丹麥二手蒸汽船起家，向海外業務拓展；從不定期貿易業務到第一條有船期計劃的班輪航線。也經歷了世界大戰，遭受嚴重損失。

1962-2001：業務多元化發展期。開始涉足石油天然氣業務，航運補給服務，拖船及救助等增值服務，并自己開始生產集裝箱與運營碼頭。業務蓬勃發展。

2001-2016：品牌整合壯大期。業務繼續壯大發展，收購 P&O Nedlloyd，提升碼頭自動化能力，制造購買更多更大的集裝箱船。

2016-至今：戰略轉型期。剝離石油和天然氣等能源業務，出售油輪公司，聚焦集裝箱物流主營業務，收購漢堡南美增強其綜合集裝箱物流實力。

船大難掉頭？看馬士基戰略轉型

2015-2016年期間，受世界經濟影響，國際貿易量增長緩慢，海運需求大幅降低，而海運運力正處于高位，供過于求情況嚴重，集裝箱航運市場低迷。

2016年，馬士基業務遭受重創，收入急速下降，利潤出現負增長，為了謀求出路，馬士基破釜沉舟，做了一件大事——徹底的戰略調整：聚焦成為全球性綜合性集裝箱物流公司，并之后至今仍堅定不移地推行各種方策貫徹其新戰略，很好踐行了我們中國的哲學名言“知行合一”。

為了實現新戰略目標，馬士基主要做了兩方面的事情：

1.業務重組，舍棄或大大降低與新戰略不相關的業務，如拋售石油公司等，重點往端到端物流業務拓展，致力打造成為一家能夠真正提供端到端物流解決方案的公司；

2.快速進行數字化轉型，引領行業數字化潮流，提升企業核心競爭力。

我們接下來從以上兩方面對馬士基的戰略實踐進行分析。

（一）延長業務產業鏈，往端到端物流業務拓展

為什么要往端到端物流業務拓展？

隨著行業競爭重點從單一價格驅動的市場份額轉化為價值創造，從單一承運人轉變為綜合物流解決方案服務提供商，端到端業務成為集運業平抑經營風險、拓寬利潤渠道、構建高質量服務的重要手段，也是為客戶創造價值的有效途徑。

近年，馬士基端到端的業務布局動作頻繁，一方面通過收購補足貨運代理能力短板，另一方面，著力拓展“電商供應鏈及物流服務”和“新興市場”。

如何做？

在收購方面，2019年至2020年，收購兩家清關公司：美國清關公司Vandegrift和歐洲清關公司KGH。2020年收購倉儲分撥運營公司Performance Team。繼續在2021年，馬士基收購了包括美國物流公司Visible Supply Chain Management、歐洲物流公司B2CEurope、葡萄牙電商物流企業HUUB、從事空運的德國貨運代理Senator International以及LF Logistics；近日，還宣布以17億美元完成收購美國的領先跨境和國內供應鏈供應商Pilot Freight Services 。

同時，馬士基經營一家貨運航空公司Star Air，擴大貨運產品組合，為客戶提供航空貨運服務。2021年，馬士基租用了三架波音767-300改裝貨機，并從波音公司訂購了兩架777長途貨運飛機。

如今，馬士基逐漸形成了包含五項主營業務的物流業務版圖：貨運代理、供應鏈管理、多式聯運服務、內陸運輸和其他服務。

效果如何？

馬士基2021年財報顯示，物流與供應鏈服務業務營收增長41%，達98億美元。

（二）數字化轉型，引領行業發展

要實現端到端物流業務的拓展，需要克服很多困難，其中一點就是如何打通端到端物流業務鏈路中的所有節點。

1.航運的發展模式相對獨立封閉，導致市場信息不透明和不對稱，產業結構也較為單一，之前以拼船隊數量，拼規模的傳統發展思路已不適應當今現代化的物流業務發展。

2.端到端的物流業務，周期長，節點多，各鏈路中參與者的信息不完整，不透明，形成數據孤島的現象嚴重，在這種跨組織業務流程溝通中，需要花費大量的人力物力，致使鏈路的組織流程效率低下。

所以，數字化轉型是馬士基唯一的選擇，數字化是馬士基實現“全球性端到端綜合性物流公司”戰略的必然延伸。

另外，馬士基這一宏偉目標，也受外部競爭環境的挑戰，而且最強大的挑戰者可能并不是來源于航運行業，而是“外來物種”，比如Amazon。

亞馬遜的競爭威脅和未來挑戰

馬士基目前面臨的最大挑戰可能并不是來源于傳統的航運物流勢力，而是擁有強大數據分析能力的電商企業，比如Amazon。在數據分析能力上，Amazon無疑是最強大的參與者之一，并且開始建立起自己的全球物流服務。這些年來，Amazon打造的AGL物流服務，正符合其全面打造全球端到端物流能力的戰略設想。與和UPS，FedEx等快遞配送公司競爭類似，Amazon的數據分析能力與數字化能力大大提升了物流效率，從而威脅到大型的國際航運企業。Amazon可以利用其電商平臺為貨主提供性價比更高，可在線跟蹤的一站式物流服務。

為了應對諸如此類的競爭，馬士基只有一條路可以選擇，把物流數字化提到一個更高的戰略層次，讓數字化成為其戰略實施的一個關鍵推動因素。

馬士基如何進行數字化轉型？

· 首先，組織帶頭推動“數字集裝箱航運協會”（DCSA，Digital Container Shipping Association）的成立。2019年，DCSA由Maersk與MSC，HPL，ONE等船公司組織成立，是一家非營利性機構，旨在推動集裝箱航運業中的標準化和數字化的建設。2020年1月，該組織發布了全面的跟蹤與追溯API定義，以支持承運方、托運方和第三方更輕松地進行跨承運方的貨運跟蹤。此運作最終為其數字化轉型奠定組織基礎，爭取最大的話語權。

· 其次，研究業務痛點，通過自身研發或合作研發的方式，打造推出多款數字化解決方案平臺，推動業務的主要增長的同時，使客戶在處理端到端供應鏈業務流程時，獲得便捷順暢的愉悅體驗。

接下來，為大家介紹馬士基的多款數字化解決方案：

Twill-為中小型公司打造的端到端物流在線平臺

Twill 是一個專門為中小型企業提供一站式全球供應鏈物流解決方案的數字化平臺，服務包括海運內陸運輸等多式聯運，報關，金融等，它將客戶平常復雜的供應鏈操作通過數字化進行了簡化。它可以讓中小型企業在幾分鐘內預訂物流服務、當場或提前獲得靈活且具有競爭力的價格、并提供在線存儲和訪問重要單證文件服務，以及全程跟蹤貨物運輸。

Twill成立于2017年，起初屬于Maersk Damco（馬士基貨運代理公司）旗下，于2018年被馬士基劃歸直接管轄，提升為子公司級別，可見其對于馬士基的戰略重要性。

另外有意思的一點是，Twill還和目前全球最大的在線貨運市場FreightOS進行深入合作，客戶可以通過FreightOS搜索到Twill的線路和訂艙價格，Twill通過FreightOS拓展銷售渠道。

Twill憑借收集和分析數據的能力，能幫忙中小型貨主企業，特別是電商企業提供可控穩定的端到端物流業務，是馬士基戰略轉型的重要組成部分。

Maersk Spot-數字化艙位管理平臺

Maersk Spot是馬士基推出的幫忙客戶通過全程在線方式預訂有保證艙位的一款數字化訂艙平臺。能解決三個問題：

1.簡化預訂流程

Maersk Spot 從根本上簡化了其客戶的訂艙體驗。當前經下訂艙流程最多可以有13個單獨的步驟，通常涉及從價格表，條款，條件到附加費等大量溝通和文書工作。借助Maersk Spot，這個繁瑣的流程減少到五個簡單且連貫的步驟 - 全部在線化。

2.解決超額預定的惡性循環，提高確定性

通過該平臺，不但能簡化預訂流程，還能提高預訂透明度，降低超額訂艙或貨物超裝的可能性。馬士基海運產品全球負責人Silvia Ding表示：“超額預訂達到 30% 的情況并不少見，這通常會導致客戶的貨物被甩柜。” 在一份聲明中說：“這給我們的客戶帶來了很多不確定性。” 客戶確認預訂后，馬士基承諾裝載。這是客戶與馬士基之間的共同承諾，可確保解決超額預訂的惡性循環。如果取消預訂，費用由客戶承擔。如果貨物甩柜，馬士基會賠償客戶。

3.隨時隨地的在線預訂

借助 Maersk Spot，客戶可以 7*24小時全天候在線搜索并獲得具有競爭力的價格。當訂艙被確認，此次預訂的費用就會一次性被計算出來并固定下來。

對于Maersk Spot訂艙平臺的推出，對于中小型貨代是一個利好，因為可以繞過那些和Maersk有優勢約價的頂端貨代，正因如此，這些頂端的貨代“權力”也被削弱。這點也正體現馬士基的戰略意圖。

Maersk Flow-供應鏈協作平臺

該解決方案實現了關鍵供應鏈流程的透明度，并確保貨物和文件的流動按計劃執行。它還減少了手工工作和代價高昂的錯誤，同時為物流專業人員提供了他們需要的所有當前和歷史數據，以可持續地改善他們的供應鏈。

目前中小型企業貨主來說，需要每天面對鏈路長而繁瑣的跨境供應鏈流程，這種復雜性是通過Excel表格、電子郵件和電話等完全手動的方式進行管理，盡管付出了很多努力，但仍會導致物流可見性和控制力的降低——最終導致成本增加或業務損失。

借助 Maersk Flow，這些公司將能夠較好地掌控其供應鏈。比如：Maersk Flow 可以幫助您驗證信息輸入和自動表單提交（eSI、VGM），以減少工作量并避免成本高昂的人為輸入錯誤。

TradeLens-與IBM共同打造的航運區塊鏈平臺

TradeLens 是一個由區塊鏈技術建造的一個高度安全的數據和文檔共享平臺，通過該平臺，客戶可以獲得端到端的集裝箱運輸可見性，全面了解貨物流向，可以與他們的物流和貿易伙伴合作，包括在區塊鏈上共享文件及數據，有助于推動整個供應鏈生態系統的協同效應。

基本區塊鏈技術，操作中的文件所有更改都會被記錄下來和分發，確保運營流程操作可以被追溯和不可篡改，同時標準的結構化數據替代了傳統紙質單證文件的操作，提高了效率。

TradeLens 匯集了來自整個全球供應鏈生態系統的數據，包括托運人、貨運代理、港口和碼頭、海運承運人、多式聯運運營商、政府當局、報關行等。它旨在使手動和紙質文檔現代化，用支持區塊鏈的數字解決方案取而代之。

TradeLens 生態系統于 2018 年推出至今，現在已與超過300 多家組織的數據進行集成——已經擴展到 10 多家海運公司，并包含來自 600 多個港口和碼頭的數據。迄今為止（2022年7月），它已跟蹤超過 5500萬個容器及其相關的 47 億個事件和共享了超過2000 多萬份文件。

Maersk APP-為客戶打造的移動貨運工具

在2019年，馬士基貨運移動應用Maersk Shipment App——一個能讓客戶實時查看貨運進度的跟蹤平臺。在整個端到端物流過程中，貨物如發生意外，如貨物受損，延遲等，客戶都能收到預警通知，從而可以立即做出應急計劃，確保貨物能預期到達。

馬士基數字化取得的成果

2021 年，包括 http://Maersk.com、http://Twill.net、Maersk Mobile App 和 EDI（電子數據交換）在內的 http://Maersk.com 平臺的營業額達到 380 億美元，推動了Maersk公司全球2/3的收入，比 2019 年增長了近 90%。

http://Maersk.com 的流量2021 年增長了 15%，對馬士基海運產品的搜索量增長了 52%。

在移動應用程序上處理的預訂數量增加了 15 倍以上，這表明客戶更喜歡參與的方式發生了巨大轉變，尤其是在這個時代這推動了社交距離和遠程工作。

http://Maersk.com 上 70% 的交易提供即時預訂確認，這是行業首創，有助于實現無縫順暢的交易。

馬士基實踐著的數字化轉型核心戰略，正在為其端到端業務獲取更豐厚的利潤，并同時讓其發展保持長久的競爭力。

總結

大家常說，大企業轉型太難了，因為船大難掉頭，但從馬士基轉型的案例中，讓我們看到，只要敢于轉型，定位準確，并“知行合一”，“航母”也不是不能掉頭的，整個“掉頭”過程給我們很多巨無霸企業轉型提供了很好的教材。

首先確立拓展端到端的業務定位，通過“斷臂”出售非主營業務，收購投資相關鏈路企業迅速建立補充其端到端能力，然后通過數字化一行列舉措，打通端到端業務瓶頸，解決客戶體驗痛點。過程中的數字化能力，起到尤為關鍵的作用。

在此，有幾點針對國際物流企業數字化的幾點建議：

· 應該主動擁抱數字化浪潮，不要認為自身自營多年的傳統業務和基礎能力一定會與數字化背道而馳，自相矛盾；

· 應該根據自身傳統業務和能力的特點，結合實際創新數字化，切勿人云亦云，為了數字化而數字化，而是讓數字化成為業務主體的推進器；

· 把握好推進節奏，我們不應該追求一步到位，而是“小步快跑”，敏態的數字化是一種趨勢。在推進數字化轉型時，我們應該認識到：信息技術迭代日新月異、客戶需求不斷升級、國際業務環境多變、競爭對手行動迅速。因此，敏態的數字化執行重要性顯得格外重要。此外，對于傳統國際物流企業而言，敏態模式還能夠更好地幫助到數字化轉型過程中相關的變革溝通，同時快速的數字化成果落地能夠為整個組織帶來信心，從而能爭取到內部各利益方的支持。