密集撤城、關停業務之后，來自山西的東輝集團為每日優鮮送上了2億人民幣股權融資。

對于僅剩四城仍在開展業務、遲遲發不出財報、股價長期徘徊在1美元下方的每日優鮮來說，這2億不能解決所有問題，但一定是一筆不可多得的“續命”資金。

每日優鮮走到今天這一步，是整個生鮮電商行業陷入死循環的真實寫照。隨著初創平臺和互聯網巨頭扎堆涌入生鮮電商賽道，行業生態也遭到一定程度的破壞。它們一邊爭奪上游流量分發入口，大量刷臉爭奪一手用戶；一邊以履約率作為最大賣點，通過不斷提升配送速度打造早期口碑優勢，提高用戶黏性。

但這樣做的結果，就是導致流量、履約成本不斷提高，繼而放大虧損。作為初代玩家的每日優鮮們自然很清楚，這個死循環并不容易打破。

想換個活法的每日優鮮，也選擇押寶新賽道——社區云零售和數字化服務。但國內過于分散的社區零售業態，恐怕又會給其業務帶來新挑戰。

（圖片來自每日優鮮官網）

收獲2億戰略融資，每日優鮮艱難“續命”

被各種負面新聞包圍的每日優鮮，近日終于傳來了一些好消息。

7月14日，每日優鮮宣布和山西東輝集團達成戰略合作協議，后者將向前者提供總值2億元的股權投資。根據每日優鮮的說法，雙方這次合作不止停留在投資層面，還將發揮上下游供應鏈方面的整合優勢，共同探索農產品運營、銷售等業務，并在品牌農業、訂單農業領域展開一系列后續合作。

公開資料顯示，東輝集團成立于2005年，靠傳統的能源煤炭行業發家，官方公布的資產規模約為60億元。雖然資產規模并不算太夸張，但東輝集團的業務范圍足夠廣，是一個集煤炭、有色金屬、新技術、新材料、文化旅行等業務于一體的多元化跨國企業。

在碳中和、綠色經濟大行其道的新時期，能源企業謀求轉型不是什么新鮮事。早在2009年，就有南燁集團成立長治高科和高科華燁兩家電子企業的例子。此外，在2010年成為國內“LED芯片第一股”的乾照光電背后也有南燁集團的注資。

如今東輝集團向每日優鮮拋出橄欖枝，或許正是其向新零售、生鮮電商行業擴張的信號。受相關消息提振，每日優鮮7月14日股價尾盤走高最終收漲1.2%，但周五有所回落，股價目前仍徘徊在0.37美元左右的低位。

拋開后續的一系列合作不談，外界最關注的仍是東輝集團提供的2億“救命錢”——對于深陷現金流危機的每日優鮮來說，這筆錢來得實在太及時，也太重要了。

在收獲融資之前，每日優鮮遇到現金流危機已是公開的秘密：難產的財報、大規模撤城以及不絕于耳的裁員傳聞，都是直接證據。

據媒體報道，今年6月30日至7月2日，短短三天內每日優鮮連續關停了蘇州、南京、杭州、青島、深圳、廣州、濟南、石家莊和太原等九個城市的業務，目前僅保留北京、上海、天津和廊坊四個據點。

此外，據用戶在微博等社交媒體上的爆料，每日優鮮在廊坊和石家莊的業務量也較巔峰時期下滑近八成，SKU和服務范圍都大幅收縮。這一輪大規模撤城之后，每日優鮮等于一夜回到解放前，過去幾年大力拓展的新市場基本全部流失，只有北京和天津兩個大本營依舊堅挺。

在撤城消息此起彼伏、外界對每日優鮮財務狀況的擔憂到達新高度的同時，遲遲發不出來的財報造成了更大的輿論危機。

今年7月初，每日優鮮宣布對去年前三季度的財務數據進行了內部審查，確認次日達業務的“某些交易表現出可疑交易特征”。

需要注意的是，為了完成審查，每日優鮮去年四季度報及年報至今沒有公布。按照每日優鮮的公開承諾，公司將在5月24日起的60天內提交年度報告——距離現在，也就剩下不到一個星期的時間了。而從每日優鮮的上一份財報看，其營收狀況的確不容樂觀。

數據顯示，去年三季度每日優鮮總營收21.22億元，歸屬普通股東凈虧損9.74億元。值得欣慰的是，每日優鮮的營收同比增長47%，較2020年同期的-21%有大幅進步。但營收的增長，也無法掩蓋各項成本支出全面上升以及同比擴大101.7%的凈虧損帶來的信任危機。

數據顯示，每日優鮮三季度成本費用30.93億元，同比增長60%，運營開支、履約開支接近翻倍，銷售和營銷開支也大幅提升，運營利潤率低至-46%。歷史數據顯示，這已經是每日優鮮運營利潤率連續八個季度徘徊在負區間，虧損的問題可以說是曠日持久。

更糟糕的是，遭遇虧損的不止每日優鮮——老冤家叮咚買菜，還有美團、阿里等巨頭旗下的生鮮電商業務日子同樣不好過。

雖然東輝集團的注資如同雪中送炭，但困擾整個行業的成本和競爭兩大難題一日不除，每日優鮮的苦日子就不會輕易結束。

生鮮電商的兩大命門：成本與競爭

需要肯定的是，國內的生鮮電商行業發展速度并不慢，規模也還在擴大。

根據艾媒咨詢的統計，2021年中國生鮮電商市場規模約為3117億元，同比增長18.2%，預計到今明兩年將分別達到3638億和4198億元。此外，考慮到冷鏈物流、食品保鮮等技術的成熟，以及前置倉等基礎設施的普及，預計用戶需求將進一步釋放。

同樣來自艾媒咨詢的數據就顯示，過去兩年生鮮電商平臺月活用戶數量持續增長，行業滲透率已經接近10%，用戶規模較2019年發展初期增長63.38%，達到歷史巔峰。

（圖片來自艾媒咨詢）

 然而，和其他很多行業一樣，隨著行業規模的擴大，競爭對手也變得越來越多，局面逐漸失控。

以2015年，也就是每日優鮮成立一年并打響名堂為節點，生鮮電商成為市場追逐的風口，資本熱錢涌入、巨頭紛紛入局，賽道瞬間變得擁擠。這一時期，可溯生活、一號生鮮、本來生活、美味七七和樸樸超市等生鮮電商平臺紛紛收獲大額融資，阿里則以盒馬鮮生應戰，各大平臺通過補貼戰和營銷戰迅速推高用戶規模。

互聯網巨頭跑馬圈地的法則十分簡單粗暴：一邊爭奪上游流量分發入口，大量刷臉爭奪一手用戶；一邊以履約率作為最大賣點，通過不斷提升配送速度打造早期口碑優勢，提高用戶黏性。

在此戰略之下，流量、前置倉成為了兩柄獲客利器——但同時也是兩只吞金巨獸。

不可否認，前置倉有自己的優點：損耗率低、可快速復制、大幅提升配送效率等等。參與過樸樸超市多輪融資的高榕資本曾表示，前置倉模式是生鮮領域能無限滿足消費者需求的商業模式，符合所謂的“機器貓模型”要求。

在早期，大規模建倉也幾乎成為每一個生鮮電商平臺的必然選擇。每日優鮮在2016年底前置倉數量只有200個左右，一年后就翻了不止一倍，2019年達到近2000個，業務范圍也從華北擴張到全國全國超30個城市。

但在商業世界里，沒有一個模式是完美的。前置倉短半徑的配送模式以及高密度的訂單量，固然能提供比初代生鮮電商低3-5倍的成本。但這一切都建基在兩個基礎上：復購率和用戶留存率。

說到底，前置倉只是壓低了物流配送和采購的成本，無法解決生鮮電商毛利率低的天生缺陷。而且在全國各地的大規模建倉，也需要一筆不菲的基礎設施建設和運營開支。如果訂單無法持續增長，生鮮電商平臺就無法覆蓋大規模建倉帶來的高支出。

艾瑞咨詢統計的數據顯示，一二線城市和三線及以下城市生鮮電商用戶在選擇購物平臺時最看重的兩個因素分別是商品品質和價格，共同點是對單一平臺的忠誠度低。U掌柜的失敗，很大程度上就要歸因于長期低于20%警戒線水平的用戶留存率。

到這時候，一條閉環就形成了：平臺需要不斷燒錢搶流量、搞營銷、提高履約率，用盡一切方法留住用戶；一旦所有玩家都開始發力，流量成本和履約費用率的行業平均水平就會被拉高，導致投入持續增加；最后，各家平臺為了擊垮對手只能硬著頭皮繼續燒錢，競爭越激烈、成本越高的死循環就此成型……

2020年7月份，國內第一家生鮮電商平臺易果生鮮宣布破產重組，將整個行業的高成本、高虧損、低毛利等癥結揭露無遺。如今兩年過去，這些問題并沒有得到解決。

今年6月份，由京東商城市場部、京喜事業部和大商超全渠道事業群合并而來的京喜事業群宣布大裁員，這個由劉強東親自帶隊的生鮮電商項目無奈走向收縮。不久之后，盒馬鮮生被爆以60億美元估值尋求新一輪融資，估值較年初下降40%，資本的信心正在下降。

作為初代玩家之一的每日優鮮，經歷過輝煌，最近兩年也嘗盡了苦楚，對于生鮮電商行業的各種利與弊想必深有體會。這一次跌至谷底之后，或許是時候考慮換個活法。

往B端尋增長，每日優鮮的新出路？

將目光放回每日優鮮的身上。

在撤城節約成本以及收獲2億股權融資之后，每日優鮮可以說是暫時度過了最艱難的時刻。但想要長久發展，最關鍵的一步還是增收。考慮到生鮮電商業務運營成本過高、競爭過于激烈的現實，每日優鮮正有意識地開拓新業務，尋找新增長點——社區云零售和數字化服務，就是它們押寶的新賽道。

在各行業數字化升級的大背景下，社區零售自然也不甘人后。艾瑞咨詢統計的數據顯示，到2025年中國社區零售云市場規模將超過2.2萬億，中小商家將成為數字化升級的主力。目前，社區零售云還處于發展初期，還有大量潛在客戶等待開發，正是每日優鮮發力的機會。

去年3月份，每日優鮮宣布全新戰略任務：（超市+菜場）x云。簡而言之，就是向社區零售行業輸出數字化能力，讓線下商超、菜市場、便利店學會使用數字化手段處理物流、倉儲、門店日常運營等各個環節。

換句話說，在被燒錢嚴重的C端業務重傷之后，每日優鮮這次將目光瞄準B端，希望能找到一條不同的增長路徑。根據每日優鮮的規劃，通過向這些商家提供數字化服務，可以幫助他們提高管理效率、降低商品損耗以及實現線上線下聯動，是一筆雙贏的交易。

經過大半年的探索，每日優鮮已經先后和奧德隆、家美佳、凱虹和全福元集團等區域性連鎖商超簽訂合作協議。官方信息顯示，截止去年12月底，每日優鮮零售云合作伙伴達到近20家，轉型取得初步效果。

作為最古老的行業之一，零售業自出現以來經歷過多輪數字化升級浪潮，如今的全球頭號零售業巨頭沃爾瑪就是最成功的升級案例。在上世紀80年代，沃爾瑪便開啟全線配備電腦系統，也是全球第一個將數據分析法和商業分析系統應用到門店管理環節的零售商。

但國內和國外的情況，差異太大了。在過去幾年，阿里、京東先后高舉數字化大旗進軍線下零售業，都無法改變小店占主導的行業生態。造成差異的原因，在于嚴重的碎片化——國內的社區零售業太分散，頭部效應太不明顯了。

勾股大數據的報告顯示，中國零售超市CR5（即行業前五名市占率）為8%，排名前三的德國、英國和法國則分別為73%、61%和54%，即便是零售業發展最迅速、網紅品牌頻出的美國都有46%。

分布在社區中的成千上萬夫妻老婆店，有自己的一套經營哲學和習慣，愿不愿意，或者說能不能適應每日優鮮的標準化、數字化服務還是未知之數。與此同時，阿里、騰訊也在發力B端數字化業務，火藥味正在上升。

總而言之，每日優鮮的社區零售和云服務轉型之路并非一片坦途。要處理好這復雜的形勢，還需要付出更多時間和心思。

寫在最后

在黑貓投訴平臺上，除了用戶之外，來自每日優鮮供貨商的投訴也多了起來。有供貨商在6月底發帖表示，今年1-3月份賬單，每日優鮮都還沒有結清。更有甚者，在黑貓平臺上公開曬出自己的賬單、公司名以及具體欠款金額，試圖借助第三方力量為自己追討損失。

“找得到的采購財務都在推卸責任，已經過了合同期都沒有付款，還無故欠壓保證金。”

在每日優鮮、叮咚買菜全國大擴張的時代，位于各地的供貨商也曾享受過一波紅利，成為各大平臺哄搶的香饃饃。如今，眼看著它起高樓、宴賓客，也眼看著它人去樓空、風雨飄搖，此情此景不由得令人唏噓。

每日優鮮創始人兼CEO徐正曾說過，每日優鮮的使命包括幾點：提高客戶的滿意度和忠誠度，深化和上游供應鏈、品牌商的合作，提供更高質量的商品和服務。

“每日優鮮有一個面向中國零售行業數字化終局的戰略布局，這是一個長期戰略。”

要實現這個長期戰略，每日優鮮需要上下游各個環節的合作伙伴共同助力，但現在它們已經傷了不少供貨商的心。拿到2億救急資金之后，每日優鮮需要盡快讓供應鏈重新運作起來，修補和用戶、供應商之間的關系。

在經過多年的燒錢大戰之后，生鮮電商已經來到轉折期，每日優鮮也好，叮咚買菜、美團、拼多多也罷，都需要時間修整。重新出發之后，只希望它們都能吸取教訓，真正學會什么叫理性經營，良性增長。