專線之所以能生存下來，就在于他的專業，專注，專心；在于他的低成本、靈活性，點點直達的便捷性。有“磚家”在那里想當然地批判什么專線無網絡、規模小、沒競爭力等弱點。但如果專線都做成網絡型、規模性企業，那以上所說的那些優勢也就蕩然無存了。

可以說專線的那些優勢，從另一個層面上來說的確也是專線的劣勢，這幾年專線的很多業務已被網絡型快遞公司和快運公司（網絡平臺）搶走。但也是憑借著專線的那些“優勢”依然吸引著一部分客戶。所以，雖然專線的市場在萎縮，但專線企業不會消失，一些需要個性化服務的貨主更不用說，快運和快遞企業的一部分業務也需要通過專線來操作，未來專線和快遞和快運企業也是一種共存和互補關系，

我們知道現在大多數專線老板的個人文化水平相對還是比較低的，過去他們之所以能把專線做起來，一是源于自己的小聰明和頭腦靈活；二是這些老板一般都比較勤奮，肯吃苦；三是過去的專線市場是供小于求，競爭小，只要能入門，專線零擔市場還是非常好做的，容易賺錢。而現在市場環境變了，進入了 專線 供大于求階段，競爭激烈，市場價格越來越低，這個時候靠小聰明和勤奮刻苦已經不行了，過去是不愁業務，而現在是嚴重缺少業務。所以，未來的專線企業必須要有很強的業務能力，因為低毛利將是今后專線行業的常態，而想在這種低毛利狀態下盈利，專線企業就必須要降低經營成本或者大量接單，前面說了，專線企業的成本實際上已經足夠低，基本沒多少可壓的空間，所以只能通過大量接單才能保證專線的生存和賺錢。

同時，市場萎縮了，業務就那么多，所以要生存下來，專線之間將要展開競爭，對于今后專線企業而言，不僅要在服務上去改善，而且要具備較強的業務開發能力，過去那種坐等上門的業務可能會變得越來越少，專線企業必須要具有業務開發能力，也即專線要兼備三方物流的能力，否則就要會被市場淘汰。

有人說起專線，總是怒其不爭，說他們不求上進，不愿意改變。實際上，現在大多數專線企業老板都能意識到專線市場的現狀和他們所面臨的問題，最起碼他們心里也是非常清楚的，一些意識高，能力強的專線老板已經適應了物流市場環境的變化，應對的游刃有余，業務不降反增；而另一部分不適應市場變化的專線企業已逐漸主動退出或繼續觀望；剩下的大多數專線老板都在尋求改變，他們也想著提升專線的服務能力，去主動地拓展市場，但無奈自身能力有限，很難去改變什么。想去市場招聘來幫助自己的人，但由于專線自身的特點決定很難找到能力強的人來幫助他們。于是很多專線選擇了抱團取暖，通過聯盟或聯合成立公司相互取長補短，降低經營成本。

有“ 磚家 ”在哪里指點，專線應該降低成本，應該怎么去做，實際上單個專線的成本已經被降低到極致，很難再去挖掘了。那就只有通過抱團來進行成本的降低，這里說的專線聯盟不同于那些打著整合專線公司的網絡型平臺公司，那些公司大多是來借助專線的力量，要不是想整合掉他們，要不就是通過所謂的賦能，給他們提供金融產品、開票，搞共采等事，實際上并不能給專線帶來多大改變和業務。

我們這里說的專線整合，一般都是相互間非常熟悉或線路相互或互補的專線之間的整合，這種整合主要又分為兩種，同線整合和異線整合；同線整合，就是幾個做相同線路或同一省份不同線路的幾家專線抱團聯合，以實現線路上的互補，從而加強各自線路的接單能力；而異線整合即不同線路之間的幾家專線公司抱團，這一般都是位于同一個園區，他們一起共同成立一家統一品牌的公司（其實就是一家三方公司），目的主要是增加專線自身的接單能力，另外，也可以通過集采和資源的共用來節約成本，老漂覺得這是專線企業未來發展的方向之一。這種小聯盟一般沒有資本支撐，在內部達成一致，清楚聯盟的戰略和目標后，一定要快速推動，但又要循序漸進，一件一件事去落實，聯盟的效果才會逐漸體現，最終讓聯盟的成員企業受益。

但目前這些聯盟企業最大的問題，還是人的問題，執行力的問題。這個組織中一定要有一個強有力的執行者，或者能協調各方的協助者，否則就很難形成合力，經常會出現“整而不合，聯而不盟”的情況。這種整合一旦拖的時間過長而沒結果，各條專線的積極性就會被磨掉，最終，導致聯盟的失敗。

有人說，這還不簡單，找一個職業經理人來操盤不就行了，這是典型的紙上談兵，這種小的專線整合公司一般都是幾條專線自籌資金而組成，沒資本支持，根本沒有多余的資金去找專業的職業經理人來操盤，且稍有能力的職業經理人也看不上這樣的公司，所以只能依靠和發揮聯盟組織中自身人員的能力，而這其中最關鍵的就是選一位相對有能力能服眾的牽頭人，或適當的利用外力和行業資源來實行自我整合，這種整合與資本型專線聯盟不同，操盤者一定知道自己聯盟的目的和目標，按計劃去一步一步實現。