2007-2016年10年重點企業(yè)物流業(yè)務成本年均增速10.5%，同期物流業(yè)務收入年均增速9.8%；收入增速慢于成本增速，物流企業(yè)利潤空間縮小，原有物流利潤下降，物流企業(yè)需開拓新的利潤來源。

城配界有句俗語：有貨者為王；商品從生產(chǎn)者向消費者擴散的過程天然產(chǎn)生了物流的需求；因此物流企業(yè)希望通過商流帶動物流，增加客戶黏性。

B2B電商進入3.0時代，其功能將不僅局限于線上交易服務，還將延伸至倉儲、配送、退換貨等線下服務，從“交易閉環(huán)”向“交付閉環(huán)”轉(zhuǎn)變；商流物流一體化服務順應了從交易閉環(huán)到交付閉環(huán)的發(fā)展趨勢。

以商流為契機，打通供應鏈上下游環(huán)節(jié)，為買賣雙方提供包括倉儲物流、數(shù)據(jù)分析、金融信貸等在內(nèi)的供應鏈一體化服務，以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)賦能；從而構(gòu)筑供應鏈一體化服務能力，形成核心競爭力。

正是基于以上四點原因，部分物流供應鏈企業(yè)正在探索商流物流一體化服務模式，以期提升經(jīng)營效益。

從目前各方的實踐來看，商流物流一體化服務主要有三種模式：交易模式、服務模式、綜合模式。交易模式即為買斷式，購進商品再出售，賺商品差價，物流服務為輔助，代表企業(yè)有京東新通路、怡亞通；服務模式即為搭建平臺，賺平臺服務費、物流費，代表企業(yè)有零售通、益商物流；綜合模式即為既搭平臺，又發(fā)展自有品牌商品，既賺物流費，也賺產(chǎn)品差價，代表企業(yè)為山東華奧集團。

1、交易模式：以京東新通路為例

京東新通路事業(yè)部成于2015年年底，當年被列為京東集團的“火車頭1號”項目。截至2017年年底，京東新通路服務中小門店數(shù)量已超過50萬家；合作的主流大牌超過1000個，區(qū)域品牌300余個。2018年計劃覆蓋100萬家中小門店，其中包括5萬家京東便利店；同時進軍餐飲B2B領域，擴大業(yè)務范圍；并于2018年3月份開啟聯(lián)合倉配模式，截至2018年6月已有近1000家聯(lián)合倉入駐，聯(lián)合倉配業(yè)務已覆蓋超過500個區(qū)縣、20%的掌柜寶用戶。

京東新通路主要布局低線城市，即渠道上側(cè)重于三四五線城市甚至是農(nóng)村市場。京東新通路以自營模式為主，讓品牌商的產(chǎn)品通過“新通路”平臺，跨過經(jīng)銷商和二批，直達終端門店。一方面提高了商品周轉(zhuǎn)效率，降低中間流通成本，讓利中小門店；另一方面為品牌商節(jié)約了宣傳費用，同時杜絕假貨、山寨商品等問題。

圖12－1 京東新通路模式（寶供研究院整理）

京東集團采購品牌商的商品，通過京東新通路這一個平臺，將商品批發(fā)給夫妻老婆店、便利店等零售終端，賺取商品的進銷差價。對于品牌商而言，將商品出售給京東新通路之后，就不需再操心其他事情，后續(xù)的推廣、銷售、物流、回款等工作全部由京東新通路負責。

交易模式下，關鍵點在于商品實現(xiàn)交易，一旦商品不適銷形成庫存，京東新通路不但無法取得收益，而且還要承擔更多的倉儲費用。因此京東新通路非常注重零售終端的開拓、運營與管理，一方面自己開設京東便利店、京東無人終端，加強對零售終端的把控力；另一方面提供線上店鋪小程序、提供賬期金融服務、各類增值業(yè)務，為零售終端賦能。

2、服務模式：以益商物流為例

山東煙臺益商物流，前身是煙臺宗信食品公司（代理分銷食品），于2002年轉(zhuǎn)型成為物流服務商，2011年開始涉足同城快消品統(tǒng)銷統(tǒng)倉統(tǒng)配領域，目前已聯(lián)合了煙臺市當?shù)亟?jīng)銷商300多家，配送服務范圍覆蓋煙臺市的5000余零售終端；并將業(yè)務拓展至濰坊市。

益商物流開展商流業(yè)務的平臺名稱為“萬商購”，這是一個以經(jīng)銷商和零售店為主體的B2B流通電商平臺。其商業(yè)模式簡單來說，零售店在萬商購的平臺上選擇各個經(jīng)銷商的貨物下訂單，而各個經(jīng)銷商的貨物由萬商購統(tǒng)一倉儲、統(tǒng)一集單、統(tǒng)一分揀、統(tǒng)一裝車、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一收款。

圖12－2 益商物流模式

益商物流整合當?shù)財?shù)百家經(jīng)銷商，提供B2B線上交易與統(tǒng)倉共配服務，提升傳統(tǒng)分銷體系的訂貨效率、服務體驗，并降低經(jīng)銷商運營成本。而益商物流則向入駐的經(jīng)銷商收取平臺服務費及相應的倉配費用，平臺服務費為商品交易額的3%。

益商物流這種統(tǒng)銷統(tǒng)倉統(tǒng)配服務模式，關鍵點在于取得當?shù)亟?jīng)銷商的信任與認可，一方面信任益商公司不會替代當?shù)亟?jīng)銷商，不會搶奪當?shù)亟?jīng)銷商的下游資源；另一方面是當?shù)亟?jīng)銷商要認可益商物流的統(tǒng)倉統(tǒng)配能力，明白統(tǒng)倉統(tǒng)配將有效地提升效率與降低成本。

3、綜合模式：以山東華奧為例

山東華奧集團成立于2004年，其前身是成立于2003年的淄博華奧物流有限公司。目前的華奧集團是一家集物流、電子商務、商貿(mào)、供應鏈管理、供應鏈金融公司為一體的綜合性公司；其業(yè)務主要圍繞周村家居產(chǎn)業(yè)來展開，通過B2B2C模式及商貿(mào)物流一體化，以商流帶動物流。

首先，依托線下采購團、家具采購會、電商家居產(chǎn)業(yè)基地、銷地體驗店等渠道，促成銷售，所撮合的銷售訂單由華奧集團負責運輸配送，華奧集團由此獲得物流服務收益。

其次，在銷地成立終端倉，承擔當?shù)丶揖弋a(chǎn)品的配送、安裝、維修等業(yè)務，并收取相應的服務費用。

再次，借助子公司－－淄博奧術(shù)商貿(mào)有限公司，創(chuàng)立自有的家居品牌，設計、生產(chǎn)并銷售臺布、餐墊、罩巾等家居用品，賺取產(chǎn)品銷售差價。

圖12－3 華奧集團模式（寶供研究院整理）

華奧集團這類綜合模式有三個關鍵因素：

一是當?shù)赜兄漠a(chǎn)業(yè)集群，華奧集團所在地的周村是全國五大家居產(chǎn)業(yè)集散地之一，其家居產(chǎn)業(yè)相關企業(yè)超過4000家，產(chǎn)值約500億元。

二是有能力建設多元的TO B銷售渠道，且有較高的撮合交易能力；以線下采購團這一銷售渠道為例，從2014年至2015年8月，僅在山西省，山東華奧物流集團便組織了15批次考察團到周村家具生產(chǎn)企業(yè)考察訂購，達成家具成交額為8600萬元；按8%物流費用率計算，所產(chǎn)生物流費收入約688萬。

三是發(fā)展與合作客戶不沖突的產(chǎn)品品牌，并且有貿(mào)易運營能力與品牌管理能力。華奧集團自營銷售的主要是與家具不沖突的臺布、餐墊、罩巾等家居（飾）用品，月平均銷售額400萬左右，說明其經(jīng)營能力并不弱。

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