前言

中通，韻達，圓通，申通，極兔，誰在出清自己，主要還是看哪個品牌在大環境下出“昏”招，品牌快遞自身的決策決定了自身的命運，尤其是行業遭遇寒冬的時候，往往是戰略起作用的時候。

2022年的行業大環境比2019年更特殊，快遞行業的上游“電商商家”和下游“網購用戶”，同時受到了影響。那么，這種夾心餅干式大環境會影響到品牌快遞的戰略有哪些，首先會影響品牌快遞的網絡戰略模式。然后會影響品牌快遞的政策戰略模式。

在快遞行業遭遇大環境影響時，品牌快遞的表現往往是從最基礎的網點政策開始的，比如說2015年的百世快遞，是從1公斤拉均重4.5元的業務模式開始的。為什么說2015年的拉均重會成為百世快遞的轉折點？原因是百世快遞在2015～2017年之間，百世快遞并沒有完成全網加盟制，導致百世快遞全網的“資本循環”有近50%依賴于直營區的放大，講簡單了就是直營網點“月結款”墊資缺錢。

同樣是2017年，在各大品牌快遞網點市場競爭受阻于單票利潤減少和月結款的墊資壓力之下，中通快遞推出網點公司返點從“次月返”改變“一周返點”。中通快遞改變返點周期直接放大了中通網點的業務“墊資”效率。由此直接推動中通網點的市場業務擴張。

從以上決策表明，任何品牌快遞的戰略最終會通過政策戰術作用于網點市場，下面就此作二個分享。

01

品牌快遞的網絡戰略模式

引導文：在快遞行業受到大環境的改變時，最能看出品牌快遞在戰略上的決策品質是如何會影響品牌快遞自身發展的效率。講簡單的，在大環境初期的決策將影響品牌快遞在大環境當中生存和發展的趨勢。

從快遞行業競爭的歷史來看，在大環境改變的趨勢中，品牌快遞自身的決定性因素，往往是取決于品牌快遞在網絡模式上選擇向內看還是向外看的，看遠處還是看近處，如何定義。

比如說圓通在2017年選擇了B網，同時韻達選擇了網點扁平化，呈現出的效果就是圓通整整產生了兩年的“停滯”發展，韻達在同期獲得了“迅速”發展的趨勢。

如果把快遞的ABCD網放到2022年去看圓通的A網普快網，B網的速配網，C網的重貨快運網，D網為城市即送網，恰好是各大品牌快遞的全頻網絡優勢。因此，圓通在2017年的戰略布局不是布錯了，而是布局太早，時機未到。

在快遞行業，每當品牌快遞面臨大環境的趨勢時，每個品牌快遞在戰略選擇上是多樣性的，但是，從當下的品牌快遞的戰略選項上來講。很多方向上的戰略選擇空間并不大，比如說網絡扁平化，返點周返化，派費費次日返，網點金融貸款，等等，戰略工具都已經被品牌快遞用在階段性戰略規劃當中，剩余的戰略工具并不多。

從快遞行業的發展來看，快遞行業走向系統化，自動化，平臺化，國際化，多層化，似乎是快遞行業的終級趨勢。但是，對于2022年的行業現狀，更需要革命性的快速變化，而且不需要依靠大規模的投資就能做到。

評語：在快遞行業，無論品牌快遞如何決策戰略轉型，無一例外的結果是減少成本產生利潤，原因就是商業戰略體現結果就是盈利。

從快遞行業走向系統化，自動化，平臺化，多層化，國際化，來看行業戰略，留給品牌快遞的選項應該集中在國際化和自動化上。原因是國際貨代可以快速產生利潤，自動化可以快速降低人工成本。

關鍵是，品牌快遞在戰略規劃中落地儲備了多少基礎，從目前來看，圓通快遞抓住了戰略源頭。

02

品牌快遞的政策戰略模式

引導文：在快遞行業，2022年可以說是品牌快遞的一個重要的戰略機遇期。通常來講，危機本身就面臨著行業轉機，因此，品牌快遞的戰略是“向內看”還是“向外看”，確實能夠決定這個品牌在未來的生死存亡。

從品牌快遞自身的發展戰略規劃來講，分為“向內看”和“向外看”兩種思維，品牌快遞“向內看”是注重品總部和加盟商之間的博弈，講簡單了，怎么樣去賺加盟商的錢。

品牌快遞“向外看”的戰略，講簡單了，就是怎么在市場上為網點和總部同時找到利潤。促使整體網絡同步成長。

例如，品牌快遞在2022年的疫情期間推出的疫情補助費用上的決策，就能區分出品牌快遞在戰略上的規劃思維。比如說一部分品牌快遞采用疫情網點補貼0.3元的決策，補助費用由攬件網點加收。然而，真實的補助給疫情網點只有0.2元，或者是玩一些政策機制，最終疫區網點公司能拿到0.15元就已經很不錯了。那么，這些品牌快遞完全是“向內看”的品牌快遞。原因是，攬件網點根本不可能把加收0.1元的“疫區補貼”轉嫁給電商。只能是攬件網點硬撐虧損。

關鍵是，向外看的品牌快遞則會在攬件網點加收0.1元疫區補貼外，額外給攬件網點制定一些可控的市場激勵政策，從貨品結構上既抓住了客戶，又量化降低了網絡成本，最終從市場上化解了疫區補貼成本。

實際上，品牌快遞的戰略決策影響自身走入哪一種分水嶺，都是悄無聲息的積累起來的，區別就是殺雞取卵還是以戰養戰。

評語：品牌快遞的政策戰略模式是否正確，可以從網點公司的信心去比較，如果對總部有信心的網點一定是給到信心的政策，激勵網點敢于從市場上找到出路。相反，如果總部除了利己主義之外，缺乏全網絡的利他主義，全網很快就會發生規模性加盟商“退網止損”的惡性循環。

在快遞行業的加盟模式中，加盟商既現實又有情懷，現實是加盟商“日子好過有錢賺”時，被總部“坑”一點能接受。一旦加盟商“日子難過還虧損”時，加盟商是會選擇退網止損的。因此，品牌快遞需要有“順境做壞人”和“逆境做好人”的情懷去感染加盟商的情懷。

結語

在快遞行業，無論是中通，韻達，圓通，申通，極兔，誰在出清自己，都會產生兩種結果，壞的結果是出清于快遞行業，好的結果是出清競爭泥潭，在行業中上一個臺階。

行業的出清總是以“向內看”和“向外看”的戰略思維開始的，最終落地以品牌快遞的網絡戰略模式和品牌快遞的政策戰略模式為工具。

最終，整個快遞行業會在“作坊戰略，企業戰略”兩者之間拉開距，各自出清。